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领导力梯队六个阶段
领导梯队
模型的
六个
发展
阶段
是什么?
答:
第
六阶段
:从集团高管到首席执行官。一位首席执行官,如果没有完整地经历上述发展阶段,他的工作可能会影响全公司的业绩表现。这一阶段,转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。首席执行官必须确认自己的角色和职责,作为组织的最高
领导
,他必须具备远大的抱负,善于建立公司的运行机制,推动公司实现...
如何通过6P
阶段
打造
领导力
驱动的公司?
答:
要创建一个全面的
领导力
驱动型公司,我们推荐《
领导梯队
:全面打造领导力驱动型公司(原书第2版)》。这本书揭示了领导力发展的
六个
关键
阶段
,被称为"6P",为提升组织的领导力提供了清晰的路径:管理自己: 首先,领导者需要掌握自我管理,建立坚实的基础。 管理他人: 成功后,扩展至指导和激励团队成员,...
领导梯队
是如何形成的
答:
从第一
阶段
的自我管理迈向团队领导,新晋经理需掌握工作计划和激励技巧,从个人成长转向团队导向。晋升至第二阶段,选拔经理时,目光要扩展到全局战略,不能局限于部门利益。第三阶段,作为协作与战略规划者,经理要学会授权,扮演事业部副总经理的角色,平衡短期与长期目标。模型在实践中面临挑战,如
领导力
开...
干部成长
梯队
模型的关键成功因素是什么?
答:
第一
阶段
:从管理自我到管理他人。重点是从“自己做”转变为“带队伍做”理念的转变;第二阶段:从管理他人到管理经理人员,关键的
领导
技能是选拔人才担任一线经理;第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门,需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通;第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理,...
新晋管理者需要注意什么
答:
第一
个阶段
,是管理自我到管理他人的阶段。一个优秀的员工(兵头)晋升到基层管理者(将尾),就需要具备第一阶段的
领导力
。新晋管理者通常会遇到3种挑战:1.思维的转变:不放心,宁愿亲自上阵 2.时间的囚徒:时间只属于别人,不属于自己 3.领导力的挑战:专业能力强,但不熟悉如何 激发团队的力量一将...
如何跨越
领导力
发展的
六个阶段
,打造全面的领导力驱动型公司?
答:
本书作者详尽阐述,首先在导论部分,引导读者理解
领导力
发展的
六个阶段
:从最初的管理自我,逐渐发展到管理他人,再到管理经理人员、职能部门、事业部总经理,直至集团高管和首席执行官的层级。在第8章,作者对
领导梯队
模型进行了问题诊断,帮助识别存在的问题和潜在潜力,强调了明确岗位职责与绩效标准的重要...
领导力
发展
六个阶段
中哪个阶段转型失败概率最高?
答:
第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理 这个
领导力阶段
通常带给管理者最大的满足感,同时也最具挑战性,这项工作对公司至关重要。事业部总经理通常获得很大的授权,具有领导天赋的领导者常常感到如鱼得水。他们清楚地知道自己的管理工作与市场结果之间的关系。同时,这也是一个职业的巨大跨越,主要体现在领导技能、时间管...
如何从普通员工,走向高管
答:
领导梯队
模型:
领导力
发展的
六个阶段
。每家公司都有自己的特性,可能在发展过程中,有一个或者多个阶段与众不同。但是,你总是能够找到一个与之相匹配的阶段。相信,领导梯队模型会帮助你适应公司的实际情况。第一阶段:从管理自我到管理他人 假如,你是从初级新员工做起,在工作过程中,能够出色的完成...
如何让员工变为CEO
答:
领导梯队
模型中分列第三、四、五、
六阶段
的是:从总监到事业部副总经理;从事业部副总经理到事业部总经理;从事业部总经理到集团副总裁;从集团副总裁到首席执行官。对于选择向上走的职场人,《领导梯队》提供了每个转变需要注意的事项。拉姆·查兰认为,每一次晋升,都需要在以下三方面实现转型。1、领导...
晋升的三大转型
答:
领导梯队
模型中分列第三、四、五、
六阶段
的是:从总监到事业部副总经理;从事业部副总经理到事业部总经理;从事业部总经理到集团副总裁;从集团副总裁到首席执行官。对于选择向上走的职场人,《领导梯队》提供了每个转变需要注意的事项。拉姆。查兰认为,每一次晋升,都需要在以下三方面实现转型。1、领导...
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