第1个回答 2011-08-17
建立供应链体系，优化供应链管理，不论从国家层面还是企业层面来讲，都应当作为一个战略问题来认识和运作。中国企业实施供应链管理必须注意七个方面，即理念的转换；把客户需求放在第一位，建立供应链拉式系统；流程再造；建立供应链成员企业间的信任度；既要当好主角，也要甘当配角；既要有战略目标定位，也要有战术定位；广泛应用信息网络技术等。此外，还要学习和借鉴各国各企业的成功经验，并关注供应链管理理论的新发展。
(一)正确认识供应链管理思想
企业在实施供应链管理之前必须建立正确的供应链管理思想，并以供应链管理思想来指导供应链战略规划和实施。供应链管理的基本管理思想主要包括：“横向一体化”的管理思想，也就是集中资源建立核心竞争优势；非核心业务外包，与业务伙伴结成战略联盟关系；供应链企业形成一种合作性竞争关系；以顾客满意度作为目标的服务化管理；追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成；借助信息技术实现目标管理等。企业必须树立这些管理思想，并在供应链管理过程中认真贯彻这些思想，保证供应链管理的成功实施。
(二)从战略高度规划供应链管理
供应链管理不是一种单纯地对生产和供应进行优化的方法，而是需要从战略层上来考虑的一个重要问题。供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间以及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链以及每个企业的长期绩效。企业必须从战略上重视供应链管理，并对其进行战略上长远的规划。
(三)全面系统规划供应链及相关战略以实现战略匹配
企业在开展供应链管理时，需要从系统的观点出发，通过全面规划相关战略，以实现供应链战略、企业基本竞争战略以及其他职能战略之间的协调一致。首先，企业的供应链战略必须和企业竞争战略相互匹配。波特提出了三种基本竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略。而企业供应链战略可以分成有效性供应链战略和反应性供应链战略。其中，有效性供应链战略需要与低成本竞争战略相匹配，而反应性供应链战略需要与差异化或者目标集聚的竞争战略相匹配。
其次，供应链战略作为一种职能战略，需要与新产品开发战略以及市场营销等其他职能战略相互匹配。对于反应性供应链战略而言，新产品开发和营销战略都需要围绕提高反应能力来设计。新产品开发战略就需要使顾客和供应商及时参与新产品的设计和开发，提高企业的反应能力。市场营销战略就要求建立足够的零售网络、避免缺货、与客户进行良好的沟通、有效的广告和促销活动；对于有效性供应链战略而言，新产品开发和营销战略都要围绕降低成本来设计。新产品开发战略需要通过尽量采用标准件和通用件来降低成本。营销战略的目的则要求定位于在扩大市场占有率的基础上，尽量降低销售成本。
(四)建立供应链管理的战略支撑体系
国内企业在开展供应链管理的过程中，需要建立起供应链战略的支撑体系，以保证供应链战略的成功实施。所谓供应链管理的战略支撑体系指的是培育企业的核心竞争力、实施业务外包以及建立战略合作伙伴关系。
核心竞争力是企业供应链战略规划、实施的基础和前提，企业在进行供应链管理时，必须了解自己核心竞争力，并以此为基础来规划和构建供应链，而且在实施过程中集中有限资源不断培育核心竞争力；业务外包是供应链战略实现的有效途径。供应链管理的目的在于建立竞争优势，为了实现这一目的，必然要求在集中资源于核心业务的同时，开展业务外包。通过业务外包减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力，最终实现提高竞争优势的战略目的；战略合作伙伴关系是供应链战略成功的保证。供应链战略突破传统战略规划仅仅关注企业内部的局限，实现整个供应链价值最大化，这必然要求供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调，也就是建立战略合作伙伴关系。只有建立并不断培育战略合作伙伴关系，才能实现供应链战略的目标。
过去，企业通过控制他们的各个作业部门的成本来实现供应链的增值。虽然他们所采取的方法不同，但是一个共同点就是仍然停留在传统的成本控制模式和运作管理的层面。80年代至90年代，供应链管理工具主要包括物料资源计划、准时制生产、看板管理、持续改进、快速响应和全面质量管理。这些工具都很难达到实现供应链价值最大化和提高价值链水平的目的。也就是说，以成本为中心的供应链管理已经落后了。
竞争优势、电子商务、产品多样化、供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的供应链模式提出更严酷的挑战。首先，企业必须认清怎样发掘供应链潜在的战略价值，继而确定供应链在企业价值最大化中所扮演的角色。
供应链对一家企业所产生的作用是巨大的、不可替代的。在完成连接企业、企业的产品、服务和顾客的整个供应链的过程中，即一个需求的“产生一满足”周期，供应链成本可能占到企业收入的一半或更多。在企业的经营战略中，供应链的主体作用不仅仅只是满足客户的需求这么简单。以战略价值的实现水平为标准，供应链的角色可以划分为五个阶段(五种状态)，最低水平的供应链仅仅停留在运作管理层面—— 成本控制。在最高的层面，要求一家企业的价值链必须能够最大限度的实现战略性的价值，包括作业成本的控制，有效的资本运筹，风险管理并且实现收益。虽然每一个角色都有截然不同的特征和内涵，但各个角色不是相互排斥的。
策略之一：稳定厂商阶段
稳定厂商是供应链上最低的战略价值贡献水平。在这个低水平的价值实现阶段，就像它和其它企业之间的供应链合作伙伴一样，外部环境对企业的影响不大。稳定厂商的角色存在于发展成熟的、变化慢的行业。例如精制食盐制造行业，供应和需求都是均衡的。由于供应和需求是确定的，就大大减少了对预测的需要。由于整个供应链是确定的，如每一个阶段要生产多少的产品是固定的，这种可预测性使得供应链对需求的变动反应不大。
流程规则、员工技能和技术重点都是为企业的长期运行而设计的，变化很少。以生产流程为例，由于规模生产，保持低成本并不需要进行有规律的过程重组，可预测性的需求使得对管理决策的要求也不高。同样，资产投资方向也非常具体明确。企业的管理费用和管理活动都可以减少到最低限度，需要对市场风险作出战略性转变的要求也不高。
策略之二：被动厂商角色
作为一个被动商，供应链角色在整个企业战略中的作用仍然很小。供应链通常通过对企业的销售和市场战略做出响应并支持，来满足需求。被动厂商的状态是非常不稳定的，若要保证高水平的服务，则需要不计成本的投入。除非一家企业在其它功能领域(例如，需求产生、生产创新等等)或者其它的价值活动(如产品领导能力和客户亲密程度)等方面明显地优于别人，否则，作为一个响应型的供应商，企业要想长期生存是极其困难的。
其它的功能部门包括供应链本身都把供应链看作是一个成本中心。尽管供应链 在供应链流程整合方面，有效的主动可能会努力控制成本，通常这些努力是失厂商与有效被动厂商区别不大。然而，供应败的或者达不到既定的目标。各功能部门链以主动带动需求为目标，通过产品设计独立控制并且经常寻求他们自身效率的最或者服务改善来更进一步地提高供应链效大化，而以损害整个供应链系统为代价。此外，供应链各个环节了解自己对上游理趋向于把T人看作是“可代替的资产”， 和下游环节的影响，也明白带动需求的决用很少的金钱和时间投入就能够进一步地策对整个供应链活动的影响。提高作业工人的技能。很少把注意力放在 有效的主动厂商适当地投资于新的技获取竞争的技术、资产投入，或者更改现存术—— 集成的信息系统。允许诸如销售、采的技术来支持最新的销售和市场需求。 购、生产和物流不同的部门分享相同的信息并且同时共享建议和思想。
策略之三：主动厂商阶段
南稳定厂商过渡到被动厂商，供应链仍然没有被提升到竞争的战略角度，或者说，仅仅意识到它的战略意义。供应链仍然是一个满足需求的角色，而不是带动需求。然而，作为一个有效的、集成的整体，现代供应链在满足需求的同时，也是一个低成本、提供优质客户服务的整合体，且不能各自为营。
内部实现集成的供应链流程寻求的是降低最终产品的总交付成本，而不是制造部门为提高自己的效率而牺牲物流或采购部门的效率。生产线经理、管理员等等都具有并且理解绩效标准，这些标准明确了他们的行为怎么影响上游和下游的流程。他们的活动都以减少最终产品的总交付成本为准则。
很多企业把视线移向改进作业效率，而不注意资产成本方面的管理。技术的角色也发生变化。在他们降低总交付成本的努力中，很多企业把技术的获得看作是供应链的首要任务。企业抱着降低劳动成本和改进生产能力和生产量的目的，不断地在新设备和自动化系统方面进行无谓的投资。
策略之四：有效的主动厂商阶段
从被动厂商向有效的主动厂商的转变才是一场真正的变革。制造和销售、市场部门的关系从结构上发生了根本的变化。供应链完全了解它所需要努力的方向，并且销售和市场功能被供应链视作一个组成部分。供应链必须能够循序渐进、按照既定目标自我完善，从而不断提高供应链的效率。
策略之五：收入边际利润驱动的厂商阶段
收入、边际利润驱动的厂商进一步促进供应链的变革。在满足需求和需求带动方面完成企业问的整合，实现了真正的供应链整合。在供应链的发展中，供应链真正被定位为企业间的合作战略。高层的战略方针包括对供应链的积极预测。例如个人电脑行业，按订单生产的供应链模式是边际利润驱动厂商的最好例子。
新的供应链战略建立在它与外部组织的交互作用的基础之上。企业资源规划系统达到与顾客和供应商以及其他结盟伙伴的双向的、即时的数据连接。真正的“拉动式”需求信息在组织间无缝地传递，让供应合作伙伴达成一个共同的利润目标，并且完全实现预测、计划和补货程序的整合，达到提高库存透明度、连续补货、甚至共同产品设计和分享技术知识的目的。此外，收入、成本、资产回报和收益性等方面的绩效评估也被提升到供应链层面。
技术的重点将放在信息系统的发展方面。和顾客、供应商和结盟伙伴实现即时的信息通讯，无论是直接的，或者是由第三方提供的形式，它都将带来巨大的回报。
对于很多企业来说，供应链价值能够通过提升供应链的战略重要性来实现最大化。供应链必须实现从成本向价值目标观念的转变。企业领导者必须清楚这种转变的必要性。然而，仅仅是思想观念的转变是不够的，只有采取行动才能实现真正的供应链变革。组织结构、基础设施、作业流程、和管理系统不仅仅局限于企业内部的供应链，而必须与客户、供应商和结盟伙伴进行整合。