第1个回答 2022-07-07
1:不要试图取悦所有人。只要做事，这种局面是不存在的。要在潜意识层面，去掉这个“自设的标准”。
2:一切关于任务进展的汇报，都要紧紧对照目标来说。和目标无关的，哪怕做了也不用说。
3:处理具体问题时，要根据自己感觉有把握的情况，决定和调整自己的参与深度。哪怕你是最高领导。国人的毛病是：领导不说几句，好像就不重视。
4:有些人能力不足，要去细分2种原因：缺少学习，还是不会学习。因为需要你做出的处理的方式，可是不一样的。
5:所谓的管理，就是设定一个机器，它会不断给你产生结果。你要做的事，就是确保该机器运转正常，并及时纠偏和调试。
6:复盘研究整个任务和机制，建议以“讲故事”的方式：通过“讲故事”的方式来回顾过去，可以让人理清思路。
有时，人们很难理清当前状况，或是预测未来走势；
有时，人们对因果关系有不同看法，或是过于专注细节，而忽略大局；
有时，人们忘记是什么人或者什么原因，导致事情成功或失败……
这时候，无论是让他们“讲故事”描述每一步的进展，还是自己“讲故事”，都可以让我们理清思路。这种做法，能突出重要事件的结果是好是坏，让人关注整体目标，从而达成一致意见。
讲述从过去到现在的过程，能帮助你续写这个故事（即设计计划）。要做好计划，需要列出发生过的重要事件，然后按照顺序，思索细节内容。这样做完计划后，最终的故事既生动，又容易理解。其他人就能理解这个计划，提出建议，最终信服该计划。计划中应该指明：什么人负责；在什么时候做什么事。
7:在决策过程中，要把自己没把握的那部分，白纸黑字地写出来。
8:要知道：人和人生来和后天塑造，是不同的；要知道，人和人又是差不多的，共同点，即人性。
9:所有问题，都是其根本原因的表现，要不断深挖和转化根本原因，无限接近真相和决定力量。
10:遇到争辩，首先要区别：这是无用的抱怨和推卸任务；还是有可能优化决策的探讨过程。这样你能看得更清楚。
11:人的语言是不足信的，只有人的行为是可验证的。要通过人的行为，倒推其动机、思维方式、做事原则和价值观。
12:如果大领导必须去做一个特别琐碎的事，这不是一个好信号。
13:发现没：完成每件事所需的时间，总比计划的要长；应该付出的代价，也总比计划要大。要一直有这个心理准备和应对预案。
14:在合作过程中，有些人还要“实现自己的优越感”。注意：这是一种需求，必要的时候，将此明确化，纳入成本，纳入自己的任务和目标考核中。所以，“捧”是有市场的，虽然很难量化，但又是真是存在。
15:思前想后的过程，可以更清晰地描述为：一级反应、二三级反应。有时候一级反应是好的，二三级反应恰恰相反。所谓的留有余地，就是在不确定性中，留足二三级反应的空间。但人往往只认真考虑第一级反应。
16:要以目标为中心，建立机构、部门或临时工作小组，并明确人员；而不是以任务为中心。这是重中之重。如果业务有交叉，但目标不同且机构庞大，建议拆分开。因为目标不同还搅和在一起，就会互相矛盾和内耗。另一个需要分拆的情况是：两个部门需要的工作技能不同。
17:除非非常有必要，否则不要剥夺具体落实人的知情权。因为这样：不仅失去了他们的创意，还减弱了他们的主人翁精神。
18:工作任务和目标是不同的：任务是为目标服务的。要警惕不能理解这一点的人，容易误事。
19:经常有人任务完成的不错，但是和个人的奋斗目标没有关系。这是因为没有把实施方案和任务，同自己的目标对照起来。所以，要常常问：自己这么努力，是为什么。
20:常看到有人（不只是领导，普通人更严重）一有想法，就不假思索地提出自己的观点，就这么决定了。因为我们终究是在“拿可能性打赌”。所以要预留一个过程，即做进一步调查，来评估自己决策是否正确。
21:不要试图从一个点，去获取大量信息，而要快速寻找其他“大量的关节”点，并将它们相互连接，从而形成更丰富的图像。
22:计划不必让所有人满意，但落实中的关键人物，要同意该计划可行。如果此事从单位顶层角度出发，必须要做，那么不换思想就换人。这个没什么犹豫的。
23:关注他人的行为模式，但不要“过分解读”任何单一事件。
24:制度设计中，不要让人逃避责任。这比事后修补简单很多，更主要的是：减少误事。
25:计划的设定，要明确目标（含阶段性目标）、相关负责人、任务、完成标准、截止时间、配套的激励机制。同时要在决定事态的关节点上，随时查看进度，决定是否需要调整。
26:要避免“上级卷入下级工作职责”现象：一是对下级工作不力而亲自上手；二是责任分工本身不对。领导往往为了完成当下任务，而忽视机制设计的问题，更不好的是：拒绝承认这是个问题。
27:很多目标实现很慢，是因为对问题的解决方案不满意，特别是感觉不完美，所以没有采取行动。
28:意见分歧：一方面来自个人利益不同，一方面来自思维方式不同。如果是前者，需要摆平或追加奖惩激励，把个人利益和整体目标相统一，这是正常的调整。
对于思维方式不一样的人，首先明白他们认知偏差，并非本意，其次考虑多从可能性；再者反复之前步骤，以达成统一。人们往往不这么做，是因为自认为表达很清楚了，而对方没有听明白。这个过程就是统一思想的过程。
29:不要混淆小事和不重要的事，因为有的小事也很重要。
30:经得起诱惑，不要在不能妥协的地方妥协。
31:不要下意识地认为：某件事他不擅长（擅长），其他事也不擅长（擅长）。也不要想当然地认为，人们的建议和答案，都是正确的。他们提供的答案，很可能只是：错误百出的理论，或自己的困惑。
32:帮助手下或合作伙伴，渡过“发现缺点的阵痛期”。
33:花点时间做计划，至少要几个小时。这是效率最高的办法，也是偷懒的办法。顶层设计一定要请高手一起，因为方向的错误，往往是致命的。
34:前进之前，请先回顾。重点考察运作机制。太过于强调下一步的进展，会让人过于关注手头的工作，而忽视了整个机制的运行情况——这可不是良性循环。不要过度关注眼前的问题，而忽视了你的职责，以及机制怎样运行，并达成目标。要经常对比目标、任务以及实现机制之间，是否配套。
35:已达成共识的目标、任务，要让所有相关人士都知道，包括有关中层和员工。只有这样，才能让大家充分认清目标、计划、该事负责人。这能增强大家对计划的信心，包括各自一律和建议。这样做，也能看清楚哪些人在计划中，能坚持到底；哪些人，可能会中途退缩。这些方式，每季度通报一次，甚至是每个月通报一次。
36:如果有可能，要以人论酬，而非以岗论酬。