扁平化管理案例之一。20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇被称为“全球第一CEO”。1981年，执掌GE时，公司机构臃肿与等级森严、反应迟钝，正走下坡路。杰克·韦尔奇对企业内部扁平化改造，从管理层级上是把管理层次从8层精简到3层。在薪酬体系改造上，把工资层级从29个级别调整到5个组线条的级别，这也是扁平化改革；当然，砍掉25%企业，削减10多万份工作，把350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，则更是大手笔的企业扁平化的改造。
杰克·韦尔奇强调无边界合作，致力于打破公司内部的各种障碍，加强自上而下及自下而上与跨部门的团队工作，改进公司内部的协作及与供应商和客户的合作关系。因为，全世界每天有数10亿美元被浪费在组织间缺乏沟通即互相竞争上面，而这些组织本该为共同目标而努力：为客户创造价值。杰克·韦尔奇所谓的 无边界合作，则正是企业组织与外部环境之间扁平化最好便证。杰克·韦尔奇已经把扁平化管理从企业组织内部延伸到企业组织的外部了，因此，企业的规模、资源、边界等就更为广大无比了。
扁平化管理的思想在企业内部及外部可谓随处、随时可以广泛运用。扁平化管理案例之2。美国圣莫尼卡高速公路事件。1994年1月17日圣莫尼卡高速公路一座大桥在洛杉矶地震中倒塌。事件迫使几百万驾车者改道上班；洛城所有交通因此受到影响，造成大规模塞车。加利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花12个月至18个月。考虑到交通受阻带来严重后果，加州交通部表示将把合同交付给能够在六个月内完成的公路修复工程的承包商，并把集中力量不惜代价尽快完成此工程。修复工作最后仅花短短的66天。这一奇迹实现具体程序是这样的：加州交通部派工作人员携带施工计划及说明书乘飞机去和承包商洽谈，这样5位承包商会同时获得相同的信息。标价的审定及合同签订在同1天完成。设计组于六天内将施工图送交承包商，通常这需要约九个月时间。大桥重建彻底改变了以往的审核过程。桥梁建设计划一般是由加州交通部审核（此过程需要几周甚至几个月）；然后同级部门复审（要花去更多时间）；最后复审计划送交承包商进行投标。而这1次，承包商准备就绪，在交通部批准同时得到施工计划。同级复审及工程开工同步进行。为防止突发事件及不确定因素，加州交通部特派工程师和政府监督员随后就被派驻公路建设现场，负责整个建设过程。这样就减少工作审批过程的时间。可见，扁平化能应用于政府管理之中，用于管理流程再造之中。
可以用杰克·韦尔奇的话加以概括，组织扁平化不只是节省开支，更重要的是改善管理的功能。扁平化不仅是为组织节省费用，更加速组织内部的沟通，把原本就属于企业的“控制”与“责任”交还给了企业自身。扁平化管理必须导致：管理跨度要加大，富余人员精简，人员素质要提升，业务流程优化，管理重心要下移，信息传递要快捷，应对市场要敏捷，管理水平要改善，管理成本要下降，交易费用要节约，企业效率要提高。
