第1个回答 2022-06-28
上一讲，我和你分享了获得上级支持的经验，现在你终于可以放开手脚带着团队冲业绩了。不过，你真的指挥得动你的下属们吗？
我相信不少中层管理者，或多或少都经历过这样的下属：
布置任务的时候，要么直接质疑任务的合理性，要么找各种借口：“这个太难了，目标太高了，肯定办不到。”
执行任务的时候，工作质量差，能拖就拖，不到最后一分钟都不主动告诉你完成情况。
任务结束复盘的时候，你说他几句，他就一个劲儿地推卸责任：“都是财务部的问题，还有运营部不配合，所以我才搞不定。”
如果你放任手下们这样“松松垮垮”的工作态度，等于更加鼓励他们继续消极。甚至他们还会抱团取暖，把一些愿意干活的队员挤走，一起来孤立你。接下来，“差不多就行”会成为团队的工作标准，做实事的反而成为了另类。
下属们不服管，背后的原因很多。这时候，你挨个去谈心做思想工作，调整薪酬结构，都很难见效。为什么？因为面对你这个抢滩期的上司，下属们还不相信你能带着他们出业绩。
这种状况下，你要先建立起威信。这一讲，我就来给你说说怎么建立威信。
1.你该树立什么威信？
首先，你要知道你该建立哪种威信。
管理者的威信通常来自三个方面：职位威信、专业威信和管理威信。
先来说第一种职位威信 ，比如，你在群里说：“我是老板，我说的算”，这种职位威信比较表面。你有上司职位，下属不得不听你的，但容易口服心不服。职位威信见效快，却不持久。
再来说第二种专业威信 ，比如，你给团队开会说：“我是大牛，都听我的”。专业威信是指你的业务能力让大家不得不服。你有专业威信当然很好，不过往往需要比较久的时间才能建立起来，也就是说，虽然持久，但是见效慢。
我认为见效快，同时更持久的是第三种，管理威信 ，也就是通过管理动作建立你的权威，因为它是一种由内而外的影响方式。
比如说，我自己经历过一个老板，她一来就和我们约法三章。她说：“我答应你们的请求，我一定会办到。我也希望你们答应我的事，一定要办到。”
她平时不严厉，甚至开起玩笑来给人一种人畜无害的感觉。但是，她在为团队争取利益的时候，一点也不含糊。
反过来，一旦有人在工作中没能信守诺言，她较起真来对方恨不得找个地缝钻进去。我们从来不需要做什么表态，但是，一旦确认要做到的业绩目标，那真的是拼了命也要去完成。
所以， 判断你有没有真的在团队建立起威信，你光看输入视角，也就是员工怎么表态是不够的。你还要有输出视角，那就是，大家是不是真的把你的要求，由内而外地付诸行动。
2.“四步法”立规矩
那么，怎么建立起管理威信呢？
首先，我不建议你上来就以简单粗暴的批评或者惩罚的管理方式来立威。
心理学上有个“承诺和一致”现象，简单来说，就是人们普遍希望自己在外人看来，是言行一致的。
如果你直接劈头盖脸地骂下属：“你这个人怎么这样马马虎虎。”好了，这样你等于加深了他在“马马虎虎”这件事情上的认知，说不定他还觉得自己“马马虎虎”是做事有灵活度的表现。为了证明他做事灵活，他未来会更加“马马虎虎”。
其次，我也不建议你一来就改这改那，定一大堆条条框框，搞得鸡飞狗跳。万一有些复杂的政策不落地，或者政策太多你跟踪不过来，你到时候就骑虎难下了。改回去吧，下属觉得你朝令夕改，政策没有延续性，不改吧，放着一堆没有人遵守的规章制度，只会不断地侵蚀你的权威。
应该怎么办呢？要想真正建立起你的威信，你可以从“立规矩”这个管理动作开始，落实到具体做法分四步走： 第一，定好“保险丝”；第二，对齐标准；第三，让团队公开承诺；第四，做出调整。
先说第一步，定好“保险丝”。
你要先给团队立一个容易落地、犯规了容易被发现的小规矩，以点带面，调整队伍状态，建立上级的威信。
小规矩就像你威信管理的“保险丝”。你想，保险丝的特点是什么？成本低、效果明显。一旦电流过量，立刻熔断，从而保护整个电路安全。
举个例子，曼联传奇教练弗格森刚上任的时候，就强力推行“戒酒”这个小规矩，他深知酒精会毁掉职业球员。弗格森甚至直接上球员家抓喝酒，而不仅仅看球员在球场上的行为表现。
落实到职场，比如下属接任务时爱推脱，你可以从语言上要求下属们，不许说：“我搞不定这个任务，是因为1、2、3。”而只能说：“如果要搞定这个任务，我需要的支持是1、2、3。”
又或者，下属不主动汇报，那么可以定一个规矩，每周写工作周记，并抄送整个部门。
针对下属复盘时总爱推卸责任，我曾经的老板就制定过一个特别有趣的规矩，叫作“No no”，就是规定下属汇报时说到其它部门，不能出现“No、不行、不对”，总之任何带“不”的负面词，都不能说。这也是管理层针对部门的问题，有针对性地规范团队的一个小动作。
这里提醒你注意一下，规矩最终是为出业绩服务的。有的团队要有很高的纪律性才能出业绩，那么，上下班不迟到就应该是一个规矩。但是，对于创意型工作的团队，死板僵化的工作状态反而会让士气下降。
另外，在执行规矩的过程中，你要适时调整和迭代规矩。确保规矩的难度不要太大，或者执行起来不太复杂，不然大家很容易一不小心就坏了规矩。
定好了“保险丝”，第二步，就要对齐标准。
要让一个规矩执行落地，你要跟你的团队清晰地沟通这三个问题：“你的规矩为什么定？”“标准动作是什么？”“违反了有什么后果？”
比如，你规定“跟别的部门合作不能说No”，就要告诉团队，为什么要做这么做，这是为你的规矩确立“合法性地位”。
你要能一针见血地指出，哪些不正确的行为阻碍了团队业绩的达成。所以，我们需要制定一些规矩，目的不是为了限制大家，而是为了更好地帮助团队进步。
有部根据真实事件改编的电影，叫《卡特教练》，里面讲了这么一个故事，我特别有感触。篮球教练卡特上任之后，给队员定的一条规矩是，不管是每次正式练习之前，还是队员迟到，甚至有队员质疑教练，训练和惩罚的方式都是一个：做俯卧撑。
卡特教练一句话就点明白为什么：“你们过去26次比赛输了22次，我看了你们的比赛，你们投篮没问题，最大的问题出在你们的体能。所以，做俯卧撑就是为了尽快把你们的体能短板补上。”
这其实是在无形中给团队传递这样一个信号：“我很专业，跟我走不会错”，让团队对你定的规矩心服口服。
光说明为什么还不够，你还要明确“标准动作”是什么，什么时候开始执行，什么情况下可以例外。就像走正步一样，你先要给团队一个标准，让他们知道怎样才算对齐，同时说明标准以外的情况。
比如，“跟其他部门合作不能说No”这条规矩，假如其他部门确实违背了公司价值观，或者做了伤害用户体验的事，当然要敢于说No，没有必要太教条。
接下来是和大家讲清楚，“规矩怎么落地，违反了有什么后果”。
前期你定的规矩，针对的都是这些“小动作”。团队有人踩线了，我建议你最好采取比较温和、轻松的小惩罚。这就好比，要是过马路闯红灯都要把人关起来，那么以后就没有人敢走路了。
同样的道理，小规矩起到的就是“保险丝”的作用，帮助你在前期找出那些特别不听话的问题员工。移走最影响业绩的障碍，就达到目的了。所以，可以请“踩线”的下属表演一个节目，或者让他请大家喝一杯奶茶等等。
说完了对齐标准，我来说第三步，让团队公开承诺。
跟团队拉齐了规矩的标准之后，你可以再加一个动作来巩固，就是请大家来表个态：我们都愿意力挺这个规矩，一旦违规，愿意受罚。
你可以让大家轮流对新规矩发表意见，甚至可以让大家在文件上“签军令状”，然后在办公室显眼的地方挂上去。
不要小看这个动作，这里利用了我上面提到的“承诺和一致”心理。对自己的承诺进行公开表态。让越多的人知道，人们就越容易坚持下去。
第四步是调整队伍。
这也是这根保险丝的重要作用，帮助你识别出那些“刺头员工”。对于硬是不守规矩的员工，你要采取行动。
虽然我前面说了，每次违反规矩，队员只要接受一个小惩罚就可以了，你的目的是为了让团队达成管理规范，而不是为了惩罚而惩罚。但是，对于故意违抗规矩的下属，你要有相应的动作。
比如，和他谈话，了解他为什么公然违反大家都认可的规矩。如果这个下属就是不服管，我建议你及时和上级汇报，能调离就调离，不行就劝退，不要在你没有办法领导的人身上浪费你的管理资源。
本讲总结
好，总结一下这一讲。面对不服管的下属，我和你分享了中层管理者立规矩的“四步法”：通过定好“保险丝”、对齐标准、让团队公开承诺、调整队伍，这四个步骤，中层管理者能够用最少的成本，快速地在团队中树立威信，为不久之后的冲锋业绩做好人员的准备。