阿米巴模式是日本经营四圣唯一健在者，稻盛和夫所创的经营模式。稻盛和夫创建了两个世界五百强企业，京瓷和KDDI，并使日航扭亏为盈，确实是企业经营界的牛人。
阿米巴模式是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现“全员参与”的经营模式。
阿米巴模式的本质是“量化分权”，或者叫“内部市场化”。
稻盛和夫发明了阿米巴模式后，在京瓷中推行，据说使得京瓷历经4次经济危机而屹立不倒，现在也是很多中国企业学习的目标。
设计阿米巴系统要注意的几点。
第一，内部定价的管理体系。要实施阿米巴模式，就必须有个类似国家发改委价格司的机构，尽量公允的给每个部门的服务定价。这也是一些西方管理学家对于阿米巴模式的批评，是基于计划经济的伪科学。
第二，单位时间的合算制度。每个职能部门都有了成本、收入和利润的概念后，要懂得把利润平摊到总工作时间上，计算每人每小时创造的部门利润，并把这个单位时间利润作为核算指标。这其实就是用某种方式的人均利润。
第三，哲学共有的奖励制度。单位时间利润指标并没有和员工的奖金挂钩，稻盛和夫认为这样做会主张员工的利己之心，然后阿米巴都去争抢资源。阿米巴要有利他之心，关注哲学共有的公司整体效益。员工收益和公司整体收益挂钩，而并不是完全与阿米巴的绩效挂钩。这样不会出现公司亏损，而有的阿米巴却拿到利润奖的尴尬局面。
阿米巴模式实质就是内部服务市场化，把每个职能或业务独立成为经营实体，按照一定规则对各个经营体的服务或产品进行定价，各个经营体之间的业务上下游或者服务支持关系按照价格进行虚拟结算，最后每个经营体有相应的收入和利润。
阿米巴模式对经营体的划分，首先是经营体之间的结算价格，可以以市场价格作为参考，如无参考可以内部商定，最后由企划部门定价。在实施中，如果内部结算价格过高，有时可以过激的直接采用外部供应商的服务，倒逼内部服务质量提高，降低成本。内部虚拟结算是不同于财务核算的方式，一般会建立内部结算中心，形成一套内部报表。对于服务价格，通过计算全部服务时间和收入、利润，来考核每个经营体的人均收入和人均利润，从而能够对员工创造价值进行内部比较，寻找效率低的部分。阿米巴模式还能够是大组织内部的小组织负责人都能够以经营思维进行思考，有利于人才的培养。
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