第1个回答 2022-06-26
项目整体管理涉及到项目的整个过程，包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购，范围管理是十大管理之一，是项目开始后的重要工作，下面对项目的范围与整体管理进行概述。
一、整体管理
整体管理是综合性的、全局性的管理。知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。
1、制定项目章程
项目章程是正式批准的文件，由发起人发布，要授权项目经理（规划开始前被委派）在项目活动中动用组织资源，项目章程的内容包括：
项目目的或批准项目的原因；可测量的项目目标和相关的成功标准；项目的总体要求；概括性的项目描述；项目的主要风险；总体里程碑进度计划；总体预算；项目审批要求；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
①输入
a、协议（合同）；
b、项目工作说明书（项目提供的产品或服务的文字说明，包括业务需求、产品范围说明书、战略计划）；
c、商业论证（从商业角度提供必要信息，决定项目是否值得投资），可基于市场、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等原因编制商业论证；
d、事业环境因素（行业、国家、社会、公司层面的内容，项目经理无权改变），主要包括组织、公司文化及架构、政府或行业标准、基础设施、现有人力资源、人事管理等；
e、组织过程资产（组织形成的经验、资产，项目经理可选择），包括组织标准过程、标准指导原则、模板、组织沟通要求、项目收尾指导原则及要求、财务控制程序等。
②工具及技术
a、专家判断：评价制定项目章程所需的依据，来源包括实施组织内部的其它单位、咨询公司、客户或赞助人在内的厉害关系者、专业和技术协会、行业集团。
b、引导技术：指导项目章程的制定，头脑风暴、冲突管理、问题解决和会议管理，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。
③项目的选择方式包括净现值（NPV）分析、投资收益率（ROI）分析（越大越好）、投资回收期分析（越短越好）。
④项目启动会议（分内、外会议）：启动会需做好确定会议目标、做好会议前的准备工作、明确并通知会议人员、明确会议主要议题、做好记录。
⑤项目目标：具体的、可度量的、可达成的、与企业战略目标相关的和有时间限制的。分为成果性目标和约束性目标，确定项目目标应该注意以下几点：
a、将成果目标和约束目标区分开来；
b、将目的和手段区别开来；
c、不制定无法量化或无法实现的目标；
d、不转移项目管理人员的努力方向。
2、制定项目管理计划
①项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果，确定了执行、监视、控制和结束项目的方式方法，包括：
a、项目管理团队选择的各个项目管理过程；
b、每一选定过程的实施水平；
c、对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明；
d、在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法；
e、为了实现项目目标所执行工作的方式方法；
f、监控变更的方式、方法；
g、实施配置管理的方式、方法等。
初次制定项目计划不要求十分详细，要从宏观上把控项目的主题管理思路，渐进明细。
②输入：a、项目章程；b、其他过程的输入结果（各子计划互为输入输出）；c、事业环境因素；d、组织过程资产。
③工具和技术：专家判断、引导技术。
④输出：项目管理计划
3、指导与管理项目执行
执行过程组，要求项目经理和团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作（开展活动实现项目目标、付出努力与资金，实现项目目标、人员分派等）。
指导和管理项目执行还要求实施：批准的纠正措施、预防措施、缺陷补救请求（变更请求）。
①输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产；
②工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（PMIS）、会议；
③输出：可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新。
4、监控项目工作
对象包括对照项目管理计划比较项目的实际表现；评价项目绩效、分析、跟踪并监视项目风险等。
①输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产；
②工具和技术：专家判断、分析技术、项目管理信息系统（PMIS）、会议；
③输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新。
5、实施整体变更控制
变更控制贯穿于整个项目的始终，管理机构是变更控制委员会（CCB）。流程包括：变更申请→影响分析→变更审批（批准/拒绝）→实施变更→变更验证/发布。
①输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产；
②工具和技术：专家判断、会议、变更控制工具；
③输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新。
6、结束项目或阶段
完结所有项目管理过程组的所有活动，是正式结束项目或阶段的过程，总结经验教训，正式结束项目工作。
①输入：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产；
②工具和技术：专家判断、分析技术、会议；
③输出：最终产品、服务或成果移交（合同收尾）、组织过程资产更新（审计、总结会）。
二、范围管理
范围管理（Scope Management）就是要做范围内的事情，既不能少做也不多做。需要做好明确项目边界、对项目执行工作进行监督、防止项目范围发生蔓延。
1、产品范围指产品或服务说应该包含的功能；项目范围指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。因此产品范围是项目范围的基础。
2、项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS字典。产品范围变更后，首先影响的是项目范围。
3、项目范围来自项目投资方或客户的明确的项目目标和具体需求。项目的目标是项目范围管理计划编制的基本依据。
4、规划范围管理
①是编制范围管理计划，描述如何定义、确认和控制项目范围的过程，主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方针。
②范围管理计划是执行项目管理计划和其它范围管理过程的输入，主要内容包括
a、如何制定项目范围说明书→范围定义；
b、如何根据范围说明书创建WBS；
c、如何维护和批准WBS；
d、如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果→范围确认；
e、如何处理项目范围说明书的变更→范围控制；
f、确定WBS满足职能和项目的要求，包括重置和非重置成本；
g、检查WBS是否为所有的项目工作提供了逻辑细分；
h、保证每一个特定层的总成本等于下一个层次构成要素的成本和；
i、从全面适应和连续角度来检查WBS；
j、所有的工作职责需分配到个人或组织单元。
项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可以是单独的，可以是详细的也可以是概括的，可以是正式的，也可以是非正式的。
③需求管理计划
需求贯穿于整个项目过程，他的基本任务是明确需求，并达成共识，建立需求基线。需求管理计划包括以下内容：
a、如何规划、跟踪和汇报各种需求活动；
b、需求管理需要使用的资源；
c、培训计划；
d、项目干系人参与需求管理的策略；
e、判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程；
f、需求跟踪结构；
g、配置管理活动。
5、收集需求
收集需求是为了实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为了定义和管理项目范围奠定基础。
①需求分类（业务需求-高层次需求；干系人需求-干系人或干系人群体的需要；解决方案需求-产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征；过渡需求-当前状态过渡到未来状态所需的临时功能；项目需求-项目需要满足的行动、过程或其他条件；质量需求-又分为基本、期望、意外需求）。
②技术和工具
a、访谈（与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式方法）；
b、焦点小组（主持人引导干系人和主题专家引导大家进行互动式讨论）；
c、引导式研讨会（快速定义职能需要和协调干系人差异的重要技术）；
d、群体创新技术（头脑风暴、名义小组、德尔菲、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析）
f、群体决策技术（一致同意、大多数原则、面对多数原则、独裁）
g、其它工具（问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析）
③输出：需求文件、需求跟踪矩阵，其中需求文件的内容包括（业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过渡需求、与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素）
④需求跟踪：确保产品开发过程中需求一致性和精确性，需求要具有双向可跟踪性（正向跟踪、反向跟踪、第五类跟踪-需求文件之间 的跟踪），需求跟踪矩阵是表格形式，需求跟踪的内容主要包括：
业务需求、机会、目的和目标；项目目标；项目范围；产品设计、产品开发、测试策略和测试场景。
6、定义范围（制定项目和产品详细描述的过程）
主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。
①工具和技术：专家判断；产品分析；备选方案生成；引导式研讨会
②输出：项目范围说明书、项目文件更新
③项目范围说明书的内容包括（产品范围描述；验收标准；可交付成果；项目的除外责任；制约因素；假设条件）。
④项目范围说明书的作用：确定范围；沟通基础；规划和控制依据；变更基础；规划基础。
6、创建WBS
是将可交付成果和项目工作分解成最小的、更易于管理的组件的过程，主要作用是对说交付内容提供一个结构化视图。
①WBS的层次：每层中的所有要素之和是下一层的工作之和；每个工作要素应该具体指派一个层次；WBS需要有投入工作的范围描述。主要定义有里程碑、工作包、控制账户、规划包、WBS字典。
重要的检查点是里程碑、重要的里程碑是基线。工作包的分配遵循880原则（一个人8小时或2周的工作量）。层次：控制账户→规划包→工作包，遵循从上往下的分配逻辑。
②工具和技术：分解、专家判断。
③WBS分解的内容
a、识别和分析可交付成果及相关工作；
b、确定WBS的结构和编排方法；
c、自上而下逐层细化分解；
d、为WBS组件制定和分配标识编码；
e、核实可交付成果分解的程度是恰当的。
④分解的原则：功能或技术原则；组织结构；系统或子系统（最佳实践：a、项目生命周期的各阶段作为分解的第二层；b、主要可交付成果作为分解的第二层；c、整合可能由项目团队以为的组织来实施各种组件-例外包，然后作为外包工作的一部分）。
⑤分解过程：全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成并一致确认。WBS表现形式主要有分级的树型结构（层次清晰、直观性和结构性强，但是不易修改难以表示出项目的全貌）和表格形式（直观性较差，但是能反映出项目所有的工作要素）。
创建WBS后需检查每个阶段的主要交付成果，需要交付给项目发起人，项目经理必须向项目发起人解释项目任何阶段的意义。如果WBS不合理，项目团队应该一起改正这些错误。完成的WBS还需要交付给其他项目干系人。确保所有的项目范围都已经包含在WBS中。
⑥WBS分解注意事项
a、WBS必须是面向可交付成果的；
b、WBS必须符合项目的范围；
c、WBS的底层应该支持计划和控制；
d、WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责；
e、WBS的指导，应该控制在4-6层；
f、WBS应包括项目管理工作；
g、WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与；
h、WBS并非是一成不变的。
⑦WBS的作用：明确和准确说明项目范围、清楚定义项目的边界；为各独立单元分派人员、需求量估算，提高准确定、奠定项目基础、讲项目工作和项目财务账目联系起来、确定工作内容和工作顺序等。
7、确认范围
确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，其主要作用是使验收过程具有客观性，提高最终成果获得验收的可能性。
①工具和技术：检查（审查、评审、审计、走查、巡检等）、群体决策技术。
②确定范围的步骤
a、确定需要进行范围确认的时间；
b、识别范围确认需要哪些投入；
c、确定范围正式被接受的标准和要素；
d、确定范围确认会议的组织步骤；
e、组织范围确认会议。
③需要检查的问题
a、可交付成果是否是确定的、可确认的；
b、每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件；
c、是否有明确的质量标准；
d、审查和承诺是否有清晰的表达；
e、项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动；
f、项目范围的风险是否太高。
④干系人的关注点
a、管理层→范围对项目进度、资金和资源的影响；
b、客户→项目的可交付成果是否足够完成产品或服务；
c、项目管理人员→可交付成果是否足够和必须完成；
d、项目成员→项目范围内自己参与的元素和负责的元素，检查自己的工作时间是否足够。
⑤确认范围与质量控制的区别
确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受，质量控制强调可交付成果的正确性；质量控制一般在确认范围前进行，也可以同时进行，确认范围一般在阶段末尾进行；质量控制是内部检查，确认范围由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。
⑥确认范围与项目收尾的区别
确认范围强调的是核实与接受可交付成果；项目收尾强调的是结束项目所要做的流程性工作；确认范围验收项目的可交付成果，项目验收强调验收产品。
8、控制范围
监督项目、产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，主要作用是在整个项目期间保持对项目基准的维护。
①变更的原因
a、政府政策问题；
b、项目范围的计划编制不周密详细；
c、市场上出现了或设计人员提出了新技术、新手段或新方案；
d、项目执行组织本身发生变化；
e、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
②范围变更控制的工作
a、影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展；
b、判断范围变更是否已经发生；
c、范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。