1. 保持组织的开放
爱因斯坦有一个观点：熵定律是科学定律之最。这个定律告诉我们一个道理：一切事物都是从有序趋向无序的。
这就像多少亿年后，太阳会从有序的球体爆炸为无序的粉尘；又好像你的房间如果长时间不整理就会乱成一片。
虽然这种自然趋势让人有些灰心，但显然我们无法眼睁睁地看着自己的房间就这样乱着，特别是一些有强迫症的人。我们可以立刻去整理房间，如果你不是太懒的话，很快房间就会又变得有序了。
瞧，你做了什么？你付出了短暂的时间与体力，暂缓了这种可怕的趋势！从中我们又可以得出一个道理：把无序变成有序是需要消耗能量的～！
宇宙万物时刻都在做着能量交换，就像我们不断在出汗，不断地新陈代谢一样。我们需要不断地通过进食与喝水来获取能量，也会通过体力与精力的能量输出去改变世界。也许，人之所以存在，就是宇宙需要人来让一切无序变成有序吧。
物理学中还有一个“耗散结构理论”，就像前面讲的过程，通过不断地交换能量，是可以把无序转变为有序状态的。
结论很显然，如果我们想让企业组织始终有序，就需要让组织像生命体一样不断地进行新陈代谢，就需要让组织像物理学的耗散系统一样不断地与外界交换能量。 面对组织的环境，让组织始终保持开放是保持活力的最重要方法。
那么如何保持组织开放呢？
1） 文化方面，保持开放的思想，开放的思想能够孕育出多样性和更多发展路径，当面对未来的不确定性时，可以有更多选择。
2）战略方面，积极与业界合作，构建高效的产业链与生态系统。
3）业务方面，保持与业界最优秀的伙伴合作，避免自己造轮子，与时俱进，不断地探索无人区。
2. 追求业务响应力
《三体》小说中，三体向地球派出庞大的舰队后，三体世界的领袖和科学执政官有下面的一段话：“我们都仔细研究过第一批收到的地球信息，其中最值得注意的是他们的文明史。请看以下事实：人类从狩猎时代到农业时代，用了十几万地球年时间；从农业时代到工业时代用了几千地球年；而从工业时代到原子时代，只用了二百地球年；之后，仅用了几十个地球年，他们就进入了信息时代。这个文明，具有可怕的加速能力！”
虽然是小说，但却很容易让我们感受到我们所处的世界，正在以飞快的加速度在发生变化。站在现在，回溯十五年前，当我还是个学生的时候，如果有人跟我说，以后你的生活中不再需要现金了，“衣食住行” 都只需要一部手机就全部搞定了，我是一定不相信的，我一定会认为这人不切实际，他疯了。而现在，一切都真真正正地变成了现实。我会在天猫上买牛仔裤；我会用饿了么叫外卖；我会用某APP预付酒店的住宿费；我会用滴滴叫车。瞧，这就是我们生活的时代！我不得不感慨，我们生活的时代变化太快了！这是一个最好的时代！又是一个最坏的时代！
为什么坏？我们可以看下面的统计数字。根据标普500的数据，在60年代，一个企业的平均寿命大约在60年左右，而到2010年的时候，平均寿命已经变成了15年左右！为什么差了这么多？是这些企业不够努力吗？很明显不是！是因为现在所处的世界变化太快了！
Google做为一个互联网公司，面对市场的响应力始终让人惊叹。2015年Google重组了一家叫Alphabet的公司。你会发现，其业务包括了：解决衰老问题的业务，千兆光纤业务、自动驾驶汽车、生命科学项目、智能家居业务等等。
Google早已是全球公认的搜索技术公司，但它并没有止步于搜索，而是不断地创新业务去适应世界的变化。这也是我认为Google是一家伟大的公司的最重要原因。
不仅是Google这样的外企，国内企业格力电器2018年的企业年度经营工作指导思想，已由上一年度的“挑战自我，掌控未来”，悄然变更为“奋斗永无止境，改变掌控未来”。
事实上，格力不是一时兴起来个突变。2016年7月，格力电器董事长、总裁董明珠首次提出多元化战略，开始努力改变空调作为单一主业的格局。
面对变化是唯一不变的市场环境，变则通， 组织需要更好的响应力来适应这个世界的变化。
业务响应力是一种战略追求，常见参考：
1） 价值驱动决策，无论是业务人员、产品人员、还是IT人员，所作决策都聚焦于价值，关注成效而不是简单的任务与输出。从组织层面全局思考组织愿景、目标、机会点以及行动方案。
2）建立频繁的价值评审与决策机制，让组织可以快速调整投资组合，转变按年计的传统规划方式。
3）通过MVP与滚动规划，不断地通过市场数据反馈来验证需求假设。
3. 自我颠覆与探索
2015年海尔的张瑞敏做了一件当时所有人都不太敢相信的事情：去掉万名中层管理者！当他在哈佛商学院演讲时说：“我们打破科层制，去掉了一万多名中层管理者，变成一个创业平台，所有人都是创业小微。”
当我每次给学员讲解复杂系统、不确定性这些内容的时候，我总会想到张瑞敏的案例，他这是多么大的颠覆？
2015年张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之最佳理念实践奖，是唯一一位且第一位获得此奖项的中国企业家。
事实也证明张瑞敏是成功的，根据海尔2017年的财报，其年营业总收入为1592.54亿元，同比增长33.68%。所以，我认为能够自我颠覆是组织成功的非常重要的品质。
当我们面对复杂的世界与问题时，除了这种内在品质很重要外，外在的探索性的工作方法也同样重要。
中国改革开放最成功的一句口号是：摸着石头过河。当没有前人可以借鉴的时候，当组织开始进入无人区的时候，什么是致胜的关键？就是快速验证与调整的探索方法。
说到探索方法，很多人直觉上就会觉得那是不可控的，其实这是一种误解。讲点理论，过程控制方法有两种，一种叫预定义过程控制，另一种叫经验性过程控制。
所谓预定义过程控制有点像发射火箭，事前要把火箭进入轨道上每个位置上的姿态、推力、角度等复杂参数都做好精确计算作为计划，然后按照这个计划去执行。
而经验过程控制有点像开车，如果给你一个计划，事先把汽车在路线中每个路口上的速度、方向盘的角度都做好精确计划，对我们开车来说有用处吗？显然没用。我们真正需要的，仅仅是一个大致路线方向，并始终保持眼睛持续盯着路况，随时调整方向盘。这种情景与我们现在身处无人区的新商业环境是多么的相似啊。
所谓的摸着石头过河，也正是一种典型的经验性过程控制。也是一种面对复杂问题与不确定性的重要探索方法。
对内能够自我颠覆，对外能够采用探索性方法，是组织保持活力的重要能力。
如何能具有自我颠覆与探索的能力？常见参考：
1）推动技术变革，分析竞争对手，解决技术挑战，关注主要的技术趋势，包括：人机交互、数字化平台、机器学习、人工智能，以及AR/VR等。
2）转变惯性思维，进行系统思考，持续获取客户洞察。其实，越来越多的公司都设立了独立的部门来研究客户意见与客户体验。
3）打造试验文化，保持好奇心与同理心，让失败成为学习的机会。
4. 以人为本
在传统的组织管理中，最核心的三要素是：流程->工具->人。
然而追求响应力的敏捷组织往往重视的顺序是倒过来的，即：人->工具->流程。除去工具，人这个要素为什么要排在前面呢？
因为传统的管理方法源自西方十九世纪的大规模生产的时代，那个时候追求效率，相比现在，市场环境变化并不快。
在这种情况下，组织中大部分人都只需要是政策的执行者，并不需要所有人进行决策。当组织成员面对业务问题的时候，因为大部分简单的问题都已经总结了答案，变成了流程，你只需要按照流程做就好，不需要过多地思考与决策，从而减少了执行时间与决策成本，让执行更有效率。
这就好像在地上划出来一条很深的沟，团队在其中行走，由于两边都是壁垒，所以身在其中，只要尽自己最大努力向前走好，不怕走错路。
然而现在，我们身处在一个变化太快的时代中，商业环境与市场窗口都以月为单位变化。科层式的组织一旦达到一定规模，便会面临两个巨大的障碍：向上信息传递失真；向下组织决策缓慢。
很多大模型企业流程僵化，导致员工懒得思考，不敢承担责任。因为只要按照流程做事就好，因为只有按照流程做才是对的 ，不按照流程做事就是违规，这明显让组织陷入了可怕的泥潭。
其处境有点像古时候的一种恐龙—--地震龙，据说这种龙身高40米左右，在其脚上划一道伤口，它感到疼痛需要8秒的时间。当然，这种恐龙早早就灭绝了。我们为了要更快地适应市场环境，需要让组织能够解决信息失真与决策缓慢的问题。
这就需要我们能够正确地进行流程优化，在组织中让最了解战场情况的一线团队可以直接做决策，面对一线复杂的问题，由人真正地去做决策，而不是完全靠流程。虽然人具有一定的不确定性，但其灵活性却可以适应更加复杂的业务场景。
那么如何让所有人最大程度地在相同的方向做决策呢？秘密就是统一人的价值观。即，让组织所有成员都知道什么是对的，什么是重要的。这个过程是个持续的过程，就像军队中都需要“政委”一样， 企业组织也需要相应的“教练”体系来支撑这个过程。
如何以人为本？常见参考：
1）在组织中关注人的作用，利用教练体系进行内在激励，使组织中的每个人都成为具有活力的血细胞。
2） 赋能机制制度化，培养未来领袖。人材培养是个长期的过程，这也是越来越多企业大学产生的原因。
3）人材合理流动，保持组织血液常新。不管是BAT还是华为，都有加速内部人员流动的生态机制。
5. 使命式指挥
我们现在的大多数企业管理方法都是源自19世纪的大规模生产的时代，那时候大多数被管理者都是体力劳动者，为了生存需要，所以胡萝卜加大棒，往往能够起到作用。
而现在我们身边的被管理者大多数已经变成了知识劳动者，他们不再仅仅为了生存需要而工作，他们还渴望被尊重、被信任、被认可、被欣赏、实现自我价值等。所以，过去的那种管控性思维，早已经不再是最佳实践了。
不仅如此，不同时代的人会有截然不同的特点，单一的管理方法也早已不再适应。对于70年代的人来说，从小受到集体主义教育比较多，所以工作后，总是为了家庭、事业、责任而去忍耐、放弃、取舍很多东西。对于80年代的人来说，更多为了自我而活了。而90年代的人，是可以裸辞而去进行一场说走就走的旅行。对于现代组织来讲，过去的胡萝卜加大棒已经越来越不好用了，你不能用过去的那一套来管理现在的年轻人。
所谓使命式指挥，就是既关注团队的高度一致性，又关注团队的自主性。举个例子，当高一致性，低自主性时，往往便是微管控的场景。老板会强调团队的目标，同时也会给出具体的做法，比如说：“我们的目标是过河”，然后继续说：“我们来造一座桥吧！”。
当低一致性，高自主性时，往往有点像临时组成团伙的场景。没有老板会告诉大家目标是什么，大家各做各的，每个人都按自己的想法在做事。
当然，这两种场景都不是我们希望看到的，我们所追求的是高一致性与高自主性同时发生。老板会跟团队说：“我们的目标是过河”，然后继续说：“大家找出方法来吧！”。既让大家对目标有一致性的理解，同时也让大家根据自己的实际情况做出决策。如果你离着对岸很远，你可以借条船来，如果你离着对岸很近，你可以直接趟过去。
就像海军陆战队似的精兵团队，他们之间是伙伴，是可以把后背留给对方的人。作为管理者，需要根据团队的成熟度，为其提供合适的环境、挑战的机会、合理的授权。
团队就像一棵可以自我生长的树，管理者需要爱护它，保护它，不要在未长大前就被恶劣的环境所摧毁，也不要像温室里的花朵不经历任何风雨，要能够持续识别它的边界，让其挑战自己的舒适区，在挑战中成长。
当然，对于团队也需要进行合适的授权管理，团队的成熟度不一样，作为管理者当然要操不同程度的心。比较成熟的团队，可以授权程度大些，让其更多的自我决策，而较不成熟的团队，可以授权程度小些，需要管理者利用经验帮助团队进行决策。
如何进行使命式指挥？常见参考：
1）推行适应性领导力，改变传统的管理思维。
2）打造自组织团队，给一线听得到炮火的管理人员充分授权。
3）打造前端精兵团队+数字化能力中台的组织协作机制。
6. 使命与愿景驱动
任何一个组织都需要一个明确的使命，以指导组织制订目标、战略规划、行动计划并组织实施。其可以保证组织成员对组织所做活动取得认识上的一致，形成共同语言以至共同的价值观。
同时，也便于吸引志同道合的人。很显然，越来越多的人不再单纯为了金钱而加入一个企业了，在现代社会里，越来越多的人为了共同的理念而聚在一起，从中找到归属感，从中更容易实现自我价值。
组织的使命不同，愿景便不同，从而所提供的服务与产品便自然不同。你会发现，所有成功的产品或服务，背后都是因为先有了很好的使命与愿景，从而催生出来成功的产品。
人们买的不是你的产品，而是你的信念。就好像那些iphone上市的头几天去排队购买的人，甚至有些人狂热到半夜去排队。为什么？仅仅是为了先进的技术吗？显然不是，他们是因为苹果公司的创新理念，他们不仅仅在买手机，他们也在买一种创新的信念。
1963年在华盛顿特区，马丁路德金进行了一场大家都熟悉的“I have a dream”的演讲，据说当时有25万人在那个夏天聚集在广场上，那时候没有邀请函，也没有网上日历，来自世界各地的人们默默地赶往那个广场，这个行为足以证明这是一场伟大的演讲！人们为什么克服种种困难去听这个演讲呢？答案就是，因为马丁路德金的信念！信念能够支撑更多的人走向同一个方向！
当组织在进行战略规划的时候，需要明确组织的使命与愿景；当组织在定义短、中、长期目标的时候，需要明确组织的使命与愿景；当组织在投资组合规划的时候，需要明确组织的使命与愿景；当组织在产品价值管理的时候，仍然需要明确组织的使命与愿景！组织的使命与愿景，会在组织的DNA中，让组织的文化或伟大，或渺小。
如何进行愿景驱动？常见参考：
1）确立组织的使命与愿景，并用易传播的方式表达出来。
2）持续更新组织的愿景。
3）利用类似OKR的方式进行驱动。
作者简介
王伟，社区昵称大S。ThoughtWorks咨询团队Lead Consultant。在 IT 行业有 16年的工作经验，曾为各种行业的大型企业提供过IT咨询服务，精益企业以及敏捷转型方面有丰富的经验，帮助过多家行业头部企业进行过大规模敏捷转型。通过多年经验，积累了深厚的理论体系知识、及转型案例经验，擅长精益企业、敏捷转型、DesignThinking、教练技术、教练式领导力、精益需求管理、产品创新方法等课程。
曾为：复旦软件学院客座讲师；上海敏捷理论推广社区组织者；TiD讲师；ScruGathering讲师；敏捷之旅组织者、演讲者；埃里克森专业教练。
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