项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。范围管理计划可以是正式或非正式，非常详细或高度概括的。
1、 头脑风暴法 ： 又称为智力激励法、自由思考法或集思广益法，头脑风暴法分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。
2、 名义小组技术 ：通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。
3、 德尔菲技术 ：一种组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术。由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果在给出反馈。专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态。
德尔菲技术的主要缺点是：过程比较复杂，话费时间较长。
4、 概念/思维导图 ：又称为心智图，是将从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。
5、 亲和图 ：又称为KJ法，是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图解方式进行汇总， 并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，以利于解决的一种方法。
亲和图的核心是头脑风暴法，是根据结果去寻找原因。可以将大量创意分类，以便审查和分析。主要依据各种创意之间的相似性，对头脑风暴中得到的各种创意进行分类。
6、 群体决策技术 ：为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。主要有一致同意、大多数同意、相对多数同意、独裁等方法。
7、 标杆对照 ： 将实际或计划的做法与其他类似组织的做法（例如，流程、操作过程等）进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
8、 系统交互图 ： 它是对产品范围的可视化描述，显示系统（过程、设备、信息系统等）与参与者（用户、独立于本系统之外的其他系统）之间的交互方式。软件需求分析中的DFD、用例图都可以看作是系统交互图。
9、 文件分析 ：就是通过分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求。
10、 定义范围 ： 详细描述项目和产品的过程。输出详细的项目范围说明书。范围定义是一个反复的过程。其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。
描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。主要内容包括：业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过渡需求、与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素。
旨在弄清产品范围，并把对产品的要求转化成项目的要求。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。
一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。如头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录了整个范围，包括项目和产品范围。详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解，描述了项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的计划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基准。
把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，这些工作单元是可验证的产品、服务或成果。
WBS是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。
WBS 的最底层的工作单元被称为工作包，他是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。
凡是没有出现在WBS中的工作，均不属于项目的范围，若要完成这样的工作，要遵循变更控制流程并需经过变更控制委员会的批准。
工作分解结构的编制要所有项目干系人的参与，一般是逐层向下分解的。
将项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包（☆）。
业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包。
位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。作为经验。8/80规则（80小时规则）建议工作包的大小应该至少需要8小时完成，而总完成时间也不应该大于80个小时。
标志着某个可交付成果或阶段的正式完成。
近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些。依据：项目的规模，复杂度及项目生命周期的长短。
功能或者技术原则（将不同人员的工作分开）、组织结构（要适应组织结构形式）、系统或者子系统（总系统划分为子系统，子系统再进行分解）。
详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件、内容至少包括账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息。
被批准的详细的项目范围说明书、WBS、WBS词典是项目的范围基准。
客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。贯穿于项目始终。
范围确认是有关工作结果的接受问题，关注可交付成果的验收，而质量控制是有关工作结果正确与否，关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。
质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。
确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作。
确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。
为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程，本技术用于生成产品需求，并对产品需求进行归类和优先级排序。
方法有：一致同意（德尔菲技术）、大多数原则（超过50%人员的支持）、 相对多数原则（根据群体中相对多数者的意见做出决策，候选项超过两个时使用）、独裁。
范围控制是监控项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程，也是控制变更的过程。控制项目范围以确保所有请求的变更和推荐的纠正行动，都要通过整体变更控制过程处理，当变更发生并且集成到其他控制过程时，项目范围控制也被用来管理实际的变更，经常把未经控制的产品或项目范围的扩大称作为项目“范围蔓延”。
一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。
影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，范围变更发生时管理实际的变更。
管理变更的一套系统，是一套用于对项目范围作出变更的程序，包括文书工作，跟踪系统以及授权变更所需的认可。包含变更流程、变更文件，纠正行动。由变更控制委员会CCB批准或者拒绝变更申请。