阿米巴经营的推行步骤：
1、明确企业的经营策略
经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。
经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。
2．贯彻经营哲学
经营哲学的贯彻，应遵循“涟漪原理”：首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。
对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，但这个开始并不像开汽车，上路前加满油发动引擎，就可以长时间持续自动运转。对哲学的学习像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。
在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会由不动，到激动、感动，到自觉行动。
3．构建阿米巴组织体系
从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。
推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。
因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！
4．展开授权经营
授权分三步走，首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台。“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：在授权的形式上，阿米巴采取的量化授权形式。
不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。
授权必须以年度经营计划为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一年的年度经营计划方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。
5．开展独立核算
开展独立核算的第一步是导入经营会计。
这门工具使各种报表中的数据变得一目了然，极大方便了内部交易，同时也使得各个阿米巴单元对自身的经营状况了如指掌，最终促成整个阿米巴体系的循环改善。
实行独立核算，还必然涉及到阿米巴单元之间的定价管理。定价的基本标准是通过产品最终的售价来倒推或其他的办法来确定各个阿米巴单元的产品价格，具体涉及到经费的支出、劳动力支出、技术难度、市场平均行情等等，此外，还涉及到费用分摊的问题。
此类工作千头万绪，需要熟悉经营知识和市场情况的高层经营者来保证定价的公平与合理性，贯彻经营理念。
6．建立制度保障体系与循环改善体系
循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障，若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。即使已经完全实现了阿米巴经营，企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步，这样才能不被淘汰。关于循环改善体系的建立，将在下一节详细叙述。
阿米巴经营的导入是企业的重大体制改革。改革是挑战，更是机遇，理解阿米巴经营推行的正确步骤，展开合理的方案推进策划是改革成功最关键的第一步。
扩展资料：
阿米巴日本实践
1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二电信公司（KDDI）。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学，和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。
阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。
涩泽荣一（1840～1931年）是“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家，这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门，其中许多至今仍在东京证券交易所上市。
从松下幸之助到稻盛和夫。沿着涩泽荣一的理论，日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题，他的经营思想也被称为“一手拿着论语，一手拿着算盘”。
为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展，他创立了系统的经营哲学来指导经营实践，其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上，他发明了一系列对日企产生长远影响的经营手法，如事业部制（即SBU量化分权）、终身雇佣制、年功序列制等。其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。
1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示：“当企业规模尚小时，只有我一个人进行管理就够了，但是，当企业逐步发展起来时，自己常常是忙于应对，力不从心，因此，必须选择另外的人来分担我的工作，而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。
这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立，形成一种经营责任，也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算，不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之，事业部是真正考验企业家水平的地方，是出人才的地方。”
参考资料来源：百度百科 ：阿米巴经营模式
1、 成立阿米巴模式推行小组（办公室、委员会等），设立专门部门负责阿米巴模式的推行、督导、协调
2、 进行阿米巴经营理念培训，使管理者和员工明白什么是阿米巴模式，实施阿米巴模式的目的和好处是什么，什么是阿米巴经营的正确理念和哲学。
3、 确定阿米巴模式实施的范围，是全面铺开，还是先选择部分试点，待有成效后再全面推行。
4、 写一份阿米巴实施各部门工作明白纸，详细说明各部门要做哪些事，出什么结果，什么时间完成等等，让各部门明白在推行阿米巴模式中自己要做什么。
5、 召开阿米巴模式实施启动大会，详细向各部门培训、介绍阿米巴方案内容，布置实施计划和步骤，明确各自职责分工，安排各自工作任务。
6、 进行组织划分，任命巴长。
7、 签订阿米巴之间交易合同，实施交易。
8、 编制阿米巴经营报表，制订阿米巴年度、月度预算，日常进行经营数据填报。
9、 发挥阿米巴管理部门的作用，督促各部门执行阿米巴方案的内容，按计划和要求完成阿米巴相关工作，及时协调处理阿米巴运行中出现的纠纷、矛盾、问题等。
10、 巴长、阿米巴模式推行部门定期收集阿米巴经营涉及的各项数据，包括工作完成情况、业务运营数据、财务经营数据报表等，通过对数据的统计计算分析经营状况，并采取改进措施提高绩效。
11、 定期向领导汇报各阿米巴经营状况、阿米巴运行情况，以便采取相关措施。
12、 收集阿米巴运行中存在的问题，及时修订阿米巴方案内容。
13、 兑现阿米巴激励制度，奖励晋升业绩优秀人员。
企业要先搞明白为什么要导入阿米巴模式？是否阿米巴模式是改善当前经营管理问题的最佳途径？从某个试点开始还是全面铺开去搞？用什么样的激励方式可获得团队的认可和参与的热情？如何建立配套的组织和人员去推动这项
工作？在梳理清楚这些思路的基础上，利用管理例会和各种场合去宣导，并形成以一把手为组长的、以财务或运营系统负责人为执行组长，选择合适的人员为组员，最好是通过前期培训的方式展开此项工作。
第二步：划分资源理数据。
根据公司确定的试点部门或车间，梳理清楚与之可能发生关系的部门、可能的买卖、服务关系，全面梳理该试点部门或车间应承担的所有费用，上述这些是核定该部门成本以及与其他相关部门进行内部结算的基础，建议原则上能够全成本核算，即涉及到该部门的所有成本费用要素全部核算进来，根据这些要素设计试点部门或车间的《成本核算表》《经营会计报表》《库存盘点表》等。
第三步：成本核算核定价。
通过库存盘点和成本核算，测试出试点部门或车间的目标成本，以此为基础测算与其他相关部门的结算价格。由于大多中小企业库存盘点和成本核算工作较为薄弱，未必有足够全面、准确的基础数据，因此建议采用历史数据、现场摸底相结合的方式，最好能够核算出六个月以上的数据，进行分析和测定出拟采用的结算价格。要特殊注意，在这个阶段库存盘点工作非常重要，要对此项工作做好事先的筹备和大力度的推动，才能最大限度证库存盘点的准确性。
第四步：模拟测试定价格。
为了测试测算的目标价格是否合理，建议企业倒推三个月的数据进行模拟核算，对每月的盈亏情况进行分析优化，以不出现大盈大亏大波动为目标，通过这种方式，最终确定出拟实施的内部结算价格。
第五步：发布细则配机制。
将整个前期工作方法和关键点形成阿米巴经营模式实施细则，配套如果经营单位实现盈亏后如何分配效益和担当损失，以及部门之间的结算方法和游戏规则、如何进行阶段性经营成果分析汇报等，形成《阿米巴实施细则》，对全公司进行宣讲发布，并听取试点实施部门的意见和建议后，开始试行。
第六步：阶段总结做深化。
在试行过程中每月进行分析总结和改善，建议3-6个月后，可将试点部门的模式向全公司横向到边、纵向到底地逐步展开，最终达到全公司运行。
1、明确企业的经营策略
经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。
经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。
2、贯彻经营哲学
经营哲学的贯彻，应遵循“涟漪原理”：首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。
对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，但这个开始并不像开汽车，上路前加满油发动引擎，就可以长时间持续自动运转。对哲学的学习像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。
在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会从不动，到激动、感动，到自觉行动。
3、划分并设立阿米巴组织
按组织职能从业务部门到出货分割成多个阿米巴组织，并实施体独立核算，以明确的收入、支出，能够贯彻公司整体的目标和方针为成立条件。
4、委任阿米巴负责人
通过绩效考核和评估，评选出阿米巴领导人。作为阿米巴的经营负责人，以提高生产效率，追求盈利的荣誉感和使命感为委任要求。以客观公正、协同一致为委任条件。
5、制定核算模式
各阿米巴组织作为成本中心独立核算，产品按照实际成本进行流转，参考市场价格，从最终售价倒推，确立与市场挂钩的核算制度，实现销售额最大化和经费最小化的目标。
6、阿米巴模式运行
制定年度计划，季度计划，自上而下通过设定目标来统一方向，范围涵盖：销售额、产值、设备、人员等。全体成员掌握每天的进展情况，兼顾单位时间核算和结算销售比率，销售部门与制造部门携手共赢，不断创新确立具体目标，强化每一个阿米巴整体意识、大局观念，形成“人人成为经营者”的工作理念，释放企业潜能。
7、阿米巴激励机制
阿米巴团队创造盈利以支付成员的报酬，阿米巴奖金分配方案由各阿米巴组织经营者制订，经营单位经营盈利水平是干部考核、调整最重要的依据。阿米巴的负责人，必须能够持续稳定完成盈利目标和单位时间核算目标，才可以晋升。
阿米巴经营模式的导入，阿米巴体制的确立，为公司经营人才的培养提供了强有力的保障，员工“老板”意识普遍树立了起来。其次，公司业绩取得了飞跃式的提升，例如，公司月人均产值大幅提升，增长65%。此外，离职率也由2018年第一季度的10%下降到第四季度的4%。
8、建立制度保障体系与循环改善体系
循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障，若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。即使已经完全实现了阿米巴经营，企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步，这样才能不被淘汰。关于循环改善体系的建立，将在下一节详细叙述。
9、阿米巴软件的使用
阿米巴软件是有独特之处的， 它是一款具有思想的软件，因为阿米巴软件是依据阿米巴经营模式而制定的一套软件，灵活性强，可根据企业现状定制，导入与升级，它能像ERP 一样控制公司整个体系，让企业生产和管理模式得到有效改善和控管，同时根据企业发展情况灵活的优化和改善企业业务和管理审批流程，补充ERP 的不足之处，对提高企业核心竞争力具有显著作用。
阿米巴经营的导入是企业的重大体制改革。改革是挑战，更是机遇，理解阿米巴经营推行的正确步骤，展开合理的方案推进策划是改革成功最关键的第一步。
华典智慧旨在为客户提供专业化的阿米巴咨询服务，帮助企业从容面对快速变化的环境，导入阿米巴管理模式，实现企业经营机制创新，大幅度降低运营成本，同时，华典阿米巴将咨询与阿米巴软件完美结合，提升企业的管理效率，确保阿米巴真正落地。
在信息化快速发展的时代里，市面上涌出大量的阿米巴厂商，绝多数厂商不了解阿米巴理念，对业务需求不理解，这种情况下开发出来的阿米巴系统难以满足需求。这边建议可以往低代码平台的方向去寻找，低代码开发的好处可以根据企业自身业务需求不断变化而调整升级。也可以结合企业的实际经营数据，可实时、快捷反映出企业各个阿米巴单元的经营状况。同事也支持与Birt、Echarts、等开源或企业级报表整合。独立核算，经营会计以及企业内部其他系统一起运行不成问题。低代码厂商可以看看普元、力软、天翎等。