第1个回答 2022-07-17
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【关于作者】
威廉·安肯三世：威廉·安肯企管顾问公司总裁。多年来，他致力于研究企业经营与管理方面的课题，成就卓著，其影响力遍及全球，他主办过很多脍炙人口、赢得强烈反响的企业管理研习会，还经常为知名企管刊物《最佳主管》（Executive Excellence）与《 成功》（SUCCESS）杂志撰写专栏文章。
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【关于本书】
这是一本帮助我们梳理职场责任关系的实用指南。全书精髓在于通过”猴子”这个形象的比喻，解析了职场管理中的任务逆转问题，并且提供了切实可行的解决办法。
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【精华解读】
首先我们来认识什么是“背上的猴子”。
书里说的猴子其实是跟责任有关，指的是一个动作，简单说就是两个人要说的话说完，下一步该谁做什么？这大多是轮到员工该去执行什么事情了，而领导只需要跟踪员工的下一步行动，来确定是否及时执行。
当员工带着问题来到你的办公室的时候，你忙于处理手头上的工作，无法立刻给出答案，于是告诉员工：“我想一想，稍后回复你”。这种场景随时都在发生，你也许会觉得很正常。实际上，这时候，那只隐形的猴子已经明目张胆的从员工身上跳到了你的背上，变成你代替他承担问题。因为需要做出下一步行动的人已经变成了你，而不是他，这成了员工在让你做事。
你作为管理者，却变成要去落实行动的人，而你的下属则会三不五时的来问你：领导，那个问题你考虑的怎么样了？你看，他反而变成了你的上司来监督你。这种猴子跳错位置带来的角色调换，就是组织中的任务逆转现象。
再来看，管理者身上多余的猴子来自于哪儿？来自于员工。那什么样的员工是猴子的制造者呢？
不同程度的员工，会在工作中有不同的表现。作者把员工的行动自由程度划分为五个等级，组成了”安肯自由量表”。
在这五个层次中，第一层的员工是等待指示，第二层为请示要做什么。假设公司需要举行一个促销活动，一个员工需要完成这个任务。当他的行动能力属于这两个层级时，他可能连自己该为这个活动做些什么都不知道。或者，他了解完成活动需要策划方案、广告宣传、前期协调等一系列的步骤，但是他并不知道具体该怎么完成。于是，在这种情况下，员工就会来找你：“领导，我们这个促销活动遇到一些问题。”而你就要花时间来帮他规划他本该需要自己去完成的促销方案。
而表中的第三层级员工能提出建议，按照上级裁断的结果做出行动。同样是做一个促销活动，这样的员工就比较清楚完成活动需要具体做些什么，同时他还可以提出不同的活动方案。但是他并不能明确哪一种方案是公司更想要的，所以最后的决定还是需要你来做。
而当员工处于第四层的有行动有请示，乃至第五层的有行动有汇报的时候，情况会大不一样。这样的员工能做到独立决定最适合公司的方案，只是在具体执行中会随时向你进行请示。或者出现更完美的状态，他独立完成整个活动方案并适时向你汇报，你只需要看一看他的日常报告做出关键批示即可。
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从这个安肯自由量表的五个层级的内容中我们可以看出，猴子的制造者主要来源于行动能力属于第一层和第二层的那部分人，这些员工会用各种问题大量占用你的时间，让你投入精力来做他们本该做的工作，从而导致你的背上跳上来很多猴子。
反之，行动能力越高的员工有更多独立行动的自由能力，因而也更少地占用领导的时间。作为领导的你，当然也更喜欢和这样的员工一起工作。
好，就算了解了猴子理论的定义和制造猴子的源头，你也可能会认为，即使猴子在公司中乱窜，也不过单纯是领导自己时间不够，能力不够的问题，毕竟能者多劳，领导干得越多，才显得自己很能干。但事实上，猴子站错位置不止为你，还会为整个公司带来麻烦。接下来我们来看一看，为什么我们一定要让猴子回到它的主人背上？
为什么要让猴子回到它的主人背上？我们从三个角度出发，来进行探寻。
首先从管理者自身来看。领导这一角色在公司中起到的主要作用是对下级员工进行管理，以及对员工执行的任务进行跟踪。而不是遇到问题就亲自上阵，把时间都花在处理基层员工的猴子上。作为领导，既需要保证完成自己的本职工作，还需要协助好其他员工处理好公司任务，最好还不占用自己的私人时间。
我们再从员工角度出发。把猴子扔给领导，自己没有任务一身轻，并不是一件好事。实践出真知，没有实践，员工对工作的真知无从而来。能力的提升会带来事业上的满足感，员工的能力无从提升，又怎么保持健康积极的工作心态呢？
最后，从企业的角度来看，企业的根本目的在于完成绩效目标，然后达到长久的健康发展。
一方面，收益是企业最重要的目标。可以这样看，一个公司年底收益总和就代表了，这一年中公司所有猴子的活动情况。众多的猴子需要很多个环节的员工完成。如果各个环节的猴子都积压到管理者的身上，那很大可能会造成项目进度的延误，影响绩效目标的达成。所以说完成企业目标的必要条件就是组织里各个成员各司其职，各自喂养好自己的猴子。
另一方面，员工是企业最重要的竞争力。复杂的社会经济环境，决定了现在已经不是一个有能力的人就可以支撑起一个企业的年代。管理者即使拥有专业能力，也不可能一天有超过24小时的时间去处理背上过多的猴子。企业的持续健康发展，不仅仅在于完成单个项目或计划，更多的是需要具备以员工为核心的人才竞争力。企业需要对包括管理者在内的所有员工的成长负责，不断提高所有人解决问题的能力，才能长久的在竞争激烈的市场中生存下去。
总之在职场中，无论哪一个角色都需要认识到，每个人之间都是共事的关系，每个人都需要首先对自己负责。职位虽然有高低不同，但以创造价值作为最终目标是相同的。
认识到让猴子回到主人背上的重要性，我们接下来进入本书的重点部分，怎样让猴子回到主人的背上并进行正确地喂养？
现在，为了更加优秀和健康的自己，为了培养更有能力的员工，为了企业的年终业绩目标，你终于下定决心彻底进行变革，让员工们的猴子都去得到应有的对待。同时面对高层领导，你也努力抓紧自己的猴子，不让它们乱跳到上司的背上，让自己成为上司眼中更得力的帮手。我们分别来看。
作为领导，要让员工的猴子踏实地待在它们主人的身上，并且得到正确地喂养。
首先，明确猴子的归属是所有步骤的前提。每一只猴子都有它的归属，不让猴子跳到你的背上的最好方法，就是在猴子跳跃之前，就把它老实地挂在主人的身上。当下属带着问题来找你，他内心认为这是你们之间共同的问题，但实际上，下属没有替领导发言的权力，他不能越俎代庖，决定这只猴子的归属。所以，如果下属向你表达：“我们有一个问题，需要一起解决”，你就需要纠正这种观念，告诉他正确的表达是“我有一个问题，需要你的帮助”。
明确每一只猴子的归属，就是明确每一个岗位的职责，明确每一个人的义务。领导可以指导员工完成工作，培养他们处理问题的能力，但不能把猴子拉到自己身上，直接替代员工做事。
其次，明确喂养猴子的时间是解决问题的关键。在明确了问题归属后，管理者将会指导员工下一步骤做什么。然后，马上确定下一次讨论的时间，也就是作者比喻的“共同喂养猴子”的下一时刻。先确定时间，也就明确了一条界线。超过这个时间，员工没有带着完成的进度主动来找你共同喂养这只猴子，那就是对领导的不服从。有了明确的界线，才有更主动的行动力。为了每一只猴子的健康着想，他们都需要定时定点被喂养。
职场需要规则，清晰的规则提供给员工明确的工作路线，让所有人明白只有做出相应的努力才能按时进行与领导共同喂养猴子的约定。否则，就是触碰规则的红线，影响自己的职业发展。
然后，要注意别让猴子活活饿死。作为领导的你，不能只关注如何向你的员工派发出任务，而不关心这些任务的发展或者结果。否则，你不关心的问题，员工也就会觉得不重要，这些积压在底层的猴子，没有人照顾和喂养就会尸横遍野。时间长了，员工会越来越混水摸鱼，因为领导只关心派发猴子，不管猴子的死活。这里要注意两点：
一是，不要向员工派发过量的猴子。如果你每天派给下属很多个任务，你肯定没有时间真正跟踪每一个。而且很大可能，有很多任务连你自己都不会记得。曾经有一家互联网公司在得到大量融资后却又非常快的走向没落。原因就是公司高层急于求成，同时盲目推进很多个项目，经常出现成立一个项目组之后，才知道这个项目早就批准给另一个小组做了。过量的猴子积压在公司之中，不仅浪费员工的精力，消耗公司的资源，还直接影响到领导的威信。
二是，要明确哪些猴子值得被喂养，哪些猴子需要被射杀。公司就像一个动物园，我们的笼子有限，可以好好喂养的猴子只有一部分。所以要把有限的资源投入到正确的事情上，才能获得最大的效益。而如果喂养的猴子，和公司、客户、员工都没有利益关系，那就需要领导毫不留情地杀掉他们。
好，接回来说给猴子找主人喂养的最后一点，让下属承担喂养责任的同时，也要赋予喂养的自由。我们在前面提到，监督是管理者的职责。但过度的监督就会变成员工的困扰，他们会感觉自己每天被领导紧盯，而领导也会被误认为是焦虑症患者。
试想如果你在公司进行正常巡视，发现前台地上堆着一摊文件纸箱，这个时候，你会怎么做？你可能会直接告诉站在一旁的前台实习生：“维持前台环境是你的本职工作，下次注意。”看上去，你好像是提醒员工解决了一只猴子。但如果公司的所有猴子，都靠你四处巡视，随时捡起地上的猴子扔到员工的背上，你是否又陷入了曾经的恶性循环呢？再说，对于一个整天四处巡视找茬的领导，员工会怎么看呢？
专业的管理者则会有另外的选择。对于不是自己直接下属的员工，他没有直接说出问题。而是转而通知他的直接负责人，比如这里前台的上司——行政主管，关于原定下周进行沟通的“公司前台行政程序”，改到明早九点进行。行政主管会瞬间进入紧急状态，跑向前台询问下属是否发生了什么状况。谁也不知道你到底看到了什么，于是主管组织下属进行全面整顿，以防在明早进行的会议上受到批评。当你第二天完成与行政主管对于前台管理的讨论，走到前台进行检查时发现，不仅箱子没有了，其他地方也全部改观，一尘不染。
所以说，在完成任务的过程中，员工不仅需要承担责任，还需要被赋予自由。这样，他们就会学会靠自己去准时有效地完成目标，并且逐渐学会如何真正进行监督和被监督。
锁定好下级员工身上的猴子，并且保证了猴子的健康存活，然后你就需要把更多精力放到如何喂养好自己身上的猴子，让高层领导看到你不仅对于员工有领导力，对于自己的本职工作还有足够的行动力。
接下来我们就来看，作为高层领导的下属，你如何正确喂养自己的猴子。有这样三点：
一是要清楚喂养的优先次序。很多人认为时间管理就是按照事情的轻重缓急排定先后次序。但在公司的实际运行中，重要与紧急程度在很多时候并不是那么清晰。而且每一天的情况瞬息万变，随时会有新的猴子插队进来。这个时候，你就很难进行排序。如果你想靠揣摩高层的心意来安排处理顺序，就会发现这个方法的正确率并不高，并且也会耗费你很大精力。
清楚优先次序，最直接的办法就是主动和你的领导确定喂养猴子的时间，以他们对于这个问题的迫切程度来判断是否要优先处理。如果老板跟你说第一项任务明早十点跟我汇报，第二项任务下周跟我汇报，那你对于自己该先做哪一件事是不是就非常清楚呢？我们和员工确立喂养时间来防止员工耽误进度，而我们和老板确立时间来明确自己做事的优先次序。
二是不以工作没有进展作为无法安排喂养的借口。高层领导和你约定了一个讨论任务的时间，但是临近约定时间，你的这项工作的进度还停留在原地。你会选择向高层申请延迟讨论时间吗？这种时候，即使你说得再委婉，都不会给高层留下好印象。
一项任务的推进，可能会遭遇各种困难。不要因为过程坎坷，就告诉老板，进度一直在拖延，所以我没办法向您进行汇报。如果确实没有进展，也要带着没有进展的原因跟老板报告，否则你就是玩忽职守。当理解你的难处后，老板反而可能给你更多资源或者更好的建议，帮助你扫除障碍，完成任务。所以，不要认为无事可汇报就不需要汇报，及时沟通是上下级之间非常重要的工作环节。
三是即时完成和高层的喂养猴子的过程。为了报告任务进度，我们经常需要向高层提交长篇报告，并且经常需要等待领导看完报告才能得到下一步指示。但这和员工把猴子甩到你身上情况一样，你把你的任务也甩给了高层。
所以，不要用报告直接来传递你想要呈上的信息。而是在报告中加上一份简洁的摘要，提炼出你需要报告的关键信息，直接在约定好的时间，用你的摘要直接和高层展开即时讨论。冗长的报告，是你自己的执行计划，不是高层需要逐字逐句了解的内容。而用摘要的形式，面对面地提供给领导关键信息，会更能抓住他们有限的专注力，更清楚地了解你的表达，更快速地推进你想要进行的下一个步骤。
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以上就是今天的全部内容，最后，我们来总结一下。
在《别让猴子跳回背上》这本书里，猴子，是指进行下一行动的步骤。如果原本属于下属进行的下一步行动，变成了管理者实行，就产生了任务逆转问题，也就是让员工的猴子跳到了你的背上。不属于管理者的猴子来自于低层级行动能力的员工，这种行动能力划分标准由作者创造出的“安肯自由量表”来衡量。猴子之所以容易跳到某些管理者身上，是因为这些人习惯了员工规避风险的依赖性，想要符合员工对于自己去解决问题的期待。
然而让猴子物归原主，才能让管理者有足够的经历投入高层领导和组织赋予他的本身的职责，才能成为有所作为的领导者和身心健康的人。也才能促进员工的自我成长和心理健康。最终，共同去达成组织的绩效目标，维持企业的健康发展。
作为领导，我们要让员工的猴子得到正确喂养，明确责任的归属和处理问题的时间。做到维持好猴子的数量和质量，有用的猴子就要好好喂养，不必要的猴子就要定时射杀。同时严格要求喂养的时间规则，并且需要给予下属喂养的自由，这样才能培养他们处理问题的能力。
作为高层领导的下级，我们也要好好喂养自己的猴子，不仅要通过确定时间来决定完成任务的优先次序，还要避免以进度拖延为借口更改向领导报告的时间，最后坚持面对面即时处理喂养的讨论，让高层领导看到自己的行动力。
最后我想跟你分享一下自己读完全书之后的感想：
对猴子责任理论的理解，督促我们不要试图将自己的猴子托付给别人，也不要随便接受别人身上的猴子。这种解决问题的方式，不仅可以应用在职场的上下级关系，还可以应用在同级的同事之间，甚至是社会中的其他关系和问题上。这是一种对于自己和他人自力更生能力的启发，是每个人可以经过自制、耐性与坚持，去获得的后天特质。
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【精选金句】
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