物流主管怎样划分自己的责任和权限
物流主管部门职责细化
制定评价标准与评价：
制定评价标准：企业的标准应该以同行业的其他企业或者有相同特征的其他行业中的领先企业为基础，这是因为，企业应该深刻了解自身在竞争中的地位，竞争会影响到管理者评估企业有效性的方式，每个竞争者有不同的市场混合策略，还可能定位于不同的目标市场。
评价标准考虑的因素：（各个因数分别赋予权重）
物流成本：物流成本是最能反映企业所能完成客户要求的最低成本。它是第三方物流公司实际投入生产的费用， 包括运输成本、库存成本、物流增值服务成本。
工作效率：一般认为， 物流企业中的工作效率等于它用于生产该产品（ 服务） 的投入价值与产出价值的比值。包括各部门内部的工作效率以及部门之间的整体工作效率， 它能有效地反映企业的物流效率。因此现在越来越多的物流企业把它作为一个工作周期后业绩的衡量标准。
财务状况：它是实现物流目标而投入的固定资产和流动资产的使用及发展能力的评价。我认为至少应该从财产收益状况， 资本周转率和可持续投资力这三方面来评估该企业的财务状况。为了避免不同规模的企业所造成的不一致性， 建议统一用百分比的形式来做标准。具体指标有： 资产总额、总资产周转率、库存周转率、利润增长率。
运输质量：这是企业做好服务质量最关键的一步， 同时也是物流工作质量的主要表现形式。针对物资的损失有： 物理损失、化学损失和自然损失， 但可以通过生产过程中的检测方法对物资质量的变化进行检测。同时，是否满足客户方面对时间、路段的要求及处理退货事宜也要列入这个指标内。
人员素质：主要考查中高层管理人员的学历、工作经验和其他个人能力（ 如服从与团队合作精神， 运筹决策水平， 市场分析预测能力等） 。同时， 业务人员的熟练操作能力等因素也要予以考虑。
信息化水平：第三方物流公司在产生产品时， 它实际进行着有形和无形的物流活动。其中无形的物流管理主要指的就是该企业的信息化工作。其主要指标有信息共享程度、信息反应水平、信息利用率。
设备设施：不同规模的企业所投入的设备设施是不一样的， 即使同一级别的公司还受到业务范围的影响，故此不能单考虑这些硬件的市场购入价， 而应该考查它的经济效益和科技含量， 根据运输过程， 分为储存设备和运输工具两个指标。
物流成本 运输成本，库存成本，增值服务成本
工作效率部门效率，整体效率
财务状况资产总额，总资产周转率，库存周转率，利润周转率
运输质量损坏程度，货方追讨次数，退货费用
人员素质中高级管理人才，业务人员
信息化水平信息共享程度，信息反应水平，信息利用率
设备设施储存设备，运输设备
客户满意程度服务信誉，服务价格，交货时间地点
企业外部效绩衡量：客户满意程度。物流活动往往是跨地区、跨部门、跨行业、跨企业协作进行的， 但是客户对物流企业的服务要求一般限制在服务信誉、服务价格以及交货时间和地点上。同时企业也要密切关注客户的潜在需求及需求变化的发展趋势， 以便对企业的服务范围进行及时的调整。
信息管理：
第三方物流管理信息系统建设包括两部分：外部的网上信息交流和内部的信息处理。
外部信息交流：
客户管理子系统网上接受订单模块，查询模块
财务结算子系统基本费用结算模块，特别费用结算模块，查询费用结算模块
内部信息处理：
仓储管理子系统仓库管理模块，库存管理模块，查询模块
运输管理子系统车辆、人员变动管理模块，运输任务调度管理模块，查询模块
财务结算子系统费用结算模块，查询模块
管理层子系统权限设置模块，查询模块
建立本企业的网站物流企业建立自己的因特网站，在该网站上将企业的运作方式、配送情况每日在网上发布。通过运用现代化电子商务手段，实现网上配送的信息发布与收集，方便了客户、节省了物流成本、提高了物流效果，从而为企业带来更多的利润。
物流管理信息系统的安全性根据系统分外部和内部两大模块，系统的安全性问题可从两方面进行保障。外部信息交流中的安全在与其他企业的信息交流中，接受企业定单、反馈信息等重要信息都在网上进行。针对网络上的不安全因素（例如：网络黑客攻击、网络病毒传播、网络系统本身不安全等）可采取相应的对策，例如：数据加密技术、数字签名技术、报文鉴别技术、访问控制技术、密钥管理技术、身份认证技术等。内部信息处理中的安全安全的运行环境是企业物流信息的基本要求，而形成一支高度自觉、遵纪守法的技术职工队伍则是计算机信息系统安全工作的最重要环节。
要抓好这个环节的安全工作，可从两方面着手：一方面是从技术入手。即开发并应用好企业物流管理信息系统中的权限设置模块，对接触此信息管理系统的工作人员设置不同的访问权限、设置口令、进行身份确认，对用户的定时、定终端登陆用机的安全实施严格的访问控制技术，严格有效地制约对计算机的非法访问，防范非法用户的入侵。
另一方面是由管理入手。任何的企业发展都要以人为本，第三方物流企业也不例外，企业可以在思想品质、职业道德、规章制度等方面做一定的工作。发展现代物流产业是市场发展的必然趋势，第三方物流信息管理的设计与开发将会带来企业的外溢效应，实现计算机化全面管理在规划物流管理信息系统时会对一些较落后的环节进行优化的同时，可加快物流产业向现代化、信息化、产业化、集团化、专业化发展的进程，从而有利于拓展市场，扩大生存空间，提高企业的整体经济效益，有利于物流企业实现可持续发展。
协调：
与供应商、生产工厂以及物流部门内部的协调工作，对紧急定单、突发情况的协调等。
1） 分销、大客户及系统集成、零售三者关系协调
总体上说，分销、大客户及系统集成、零售的物流管理的业态是不同的。三者之间如果
处理得好，可以相得益彰；处理得不好，会相互影响和制约，降低物流运作的效率。
分销：有签约渠道及非签约渠道，由此实现分销的功能。其中签约渠道是分销环节的主力军。影响其物流管理的主要因素有：签约量（年签约量，每个季度的签约量）这是决定物流规模大小的重要因素；去年同比增长量，考虑同比增长率，可以进一步落实本月或本季度的'物流规模，及时把握运作规律；市场具体情况作为分销运作来讲，最终还是要依据市场具体情况来实施的。分销应增强计划性，引导渠道向计划性和规律性转化。
大客户及系统集成：虽然大客户及系统集成是两个具有较大差异的业务运作模式，但反映到物流管理上，两者之间仍具有较强的相似性。无论是大客户的销售，还是承揽系统集成项目，物流管理体现出如下的特性：按单订购，计划性较强； 一单的销售金额较大；回款时间相对较长。
分销的季节性较强，那么在销售淡季，大客户及系统集成销售就可以拉动整个销售局面走强，做到淡季不淡，保持销售规模。同时，分销也可以支持大客户订单，及时先发货后补单，从而有别于单纯的客户导向型的企业，便于及时满足客户。
而在销售旺季，如果大客户及系统集成有大单，在资金上应及早做出安排，尽量减少对分销的冲击，使公司整个物流规模进一步扩大。
零售：零售的物流管理相对容易，但也是物流管理的重要一环，决定零售的物流管理主要有两个因素：季节性；整个经济形势。
2）尾货处理。尾货问题是困扰不少分销商和代理商的一个大问题。随着产品市场运作的周期越来越短，效率越来越高，尾货的问题日益突显出来。
从三个方面入手解决尾货问题：①加快产品运作速度：分销商或代理商加速自身产品运作速度，减少尾货的产生。在产品运作后期，以小步急跑为主，订货下小单且频繁下单。②进一步加强信息化建设：库存的信息一定要准确和实时。要做到这一点，主要是要做好两方面的工作。一是信息化手段要高，要赋予物流管理要以先进的信息化手段；二是物流管理人员要认真负责，及时在网上办理货物入库、出库，及待入库货物等等。同时，网上挂单和在途货物也在库存物流管理的范畴之内，必须强化对这一环节的管理。有利于销售人员对库存变化有一定的预见性，便于提高销售运作的效率。完善的进销存管理系统对提高物流管理水平相当重要，我们已明显感觉到财务软件已无法满足进一步提高信息化管理水平的需要。在条件成熟时，企业应该考虑上ERP。③处罚与激励机制并重：当然，无论采取什么手段，尾货仍然会存在的。对此采用的是处罚与激励机制并重的做法。
3）对突发情况的协调：紧急订单，各方间的冲突等。
合同需求确定、签订、修改、更新合同：
设计全面、准确的合同条款，一份详细、准确的物流合同是进行物流合同管理的基础，也是保证物流成功的必要条件。合同条款应在精确性和灵活性之间取得平衡。精确性条款限定对物流服务的要求，灵活性条款提供精确定义不能处理时应采取的对策。物流合同必须覆盖物流过程中可能发生的所有事情。合同越完全，企业面临机会主义行为的可能性就越小，合同变更的成本就越低。物流合同的基本内容包括要求物流服务商提供的服务明细表，如仓储、运输、库存管理、提高附加值的功能（包装、组装、贴标签等）、信息支持（产品跟踪、方式；风险和责任；利益报酬分配方案；管理和控制流程；违约、终电子支付、结算等）；各项服务的质量标准；服务价格的计算方法和支付止合同的有关协议。对于能确定的情况，物流合同中应指明各方的责任、成本、相关条件等；对于不能确定的情况，且讨论解决问题的时机不成熟时，应在合同中说明问题可能发生的条件、解决的方式和期限。在保证内容全面的基础上，合同使用的语句必须准确，既不能让人产生误解，也不能有歧义。在说明服务要求以及确定评估标准时，应尽可能采用量化指标。
控制：
一、战略计划、信息与沟通、绩效评价和激励等四个子系统构成
管理控制系统的本质是作为管理者确保资源有效利用以实现组织目标的一种组织系统， 因此， 管理控制的实质就是绩效评价， 从物流企业存在意义角度出发， 一个现代物流企业只有在其业绩表现良好， 有效实施恰当战略时， 这个物流企业才完成了其使命。通过管理控制， 不仅可以发现实际结果与战略目标之间出现的偏差， 更重要的是采取措施纠正偏差。又因为绩效评价还需要确立目标、信息反馈和激励约束， 所以一个完整的管理控制系统应该由战略计划、信息与沟通、绩效评价和激励等四个子系统构成， 其中绩效评价是管理控制系统的核心。基于此， 要以绩效评价为核心进行系统整合， 需要解决以下五个问题： 第一， 一个物流企业的组织目标是什么； 第二， 为了实现组织目标， 应该采取什么战略， 为了实现战略应该如何进行规划； 第三， 战略目标和战略规划如何落实到年度的经营活动， 如何对战略目标和战略规划的实施进行评价和控制； 第四， 管理者实现这些绩效评价目标将获得什么报酬， 如果没有达到绩效评价目标应该受到什么处罚； 第五， 组织应该如何从绩效评价产生的信息中把握学习和改进的机会。（《绩效评价、管理控制与物流企业战略计划》）
二、库存控制，成本控制，质量控制
（1）库存控制：在途库存，预留库存，淤滞库存。
对库存成本的控制具体可以从以下几方面的展开：
1） 正确确定库存物料：
对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。
一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划式），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式，JIT和看板管理系统就是属于这种方式。
2） 减少不可用库存：
虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤带（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。
在实际的工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低：
1、在途库存。缩短交货运输时间：从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能地缩短，先需要根据产品的特性（价格、体积重量等）选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。
选择合适的交货和付款方式，也是降低库存成本的一个重要方面，尤其是在国际采购中。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交与企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。
选择正确的厂址，企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应时间，降低库存。
2、预留库存。控制订单的整批交货：整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批销售部、财务部及客户之间的沟通，忙消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。
3、 淤滞库存。通过合适的商务政策来减少淤滞库存的产生。
通过优化生产线的管理，制定合理的生产节拍，缩短货物在特产过程中运输路线来降低在制品的库存，通过加快产品检测来降低待检品的库存。
（2）成本控制：运输成本，存货持有成本，仓储成本，批量成本，缺货损失，订单处理及信息成本，采购成本，其它管理费用。
在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。
运输成本：运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。
存货持有成本：一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。
仓储成本：大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。
批量成本：批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。
缺货损失：缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。
订单处理及信息成本：订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。IT成本指与物流管理运作有关的IT方面的成本。包括软件折旧、系统维护及管理费用等。
采购成本：采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
其它管理费用：其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。
一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。
作业基准成本法（Activity-Based Costing，简称ABC法）就是一种战略成本管理方法，作业基准成本法由R.Cooper与R.S.Kaplan在20世纪80年代末提出，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。
作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
通过对企业物流成本的分析，降低物流成本的基本途径有以下几种：
通过效率化的配送来降低物流成本 企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本 在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
（3）质量控制：分类管理，入库验收，进厂前质量控制，仓储管理质量控制，出入库过程质量控制等。
需求：
物流需求分析三大内容：
一、全面分析物流需求状态
物流需求状态分析就是收集企业物流绩效的信息和特征以全面描述现在的物流，目的在于提供现实环境下，企业物流需求的真实情况。
（1）要清晰地了解企业物流环境状况，包括企业生产经营的发展，企业的市场与行业竞争状况，企业的人、财、物、信息以及管理状况，企业的政策环境影响等。简单地说，就是企业内部和外部影响企业物流运作管理的要素状况。
（2）要清楚地描述企业现在的物流运作状况，包括企业物流运作的历史绩效，可用的数据、战略、运作和策略性的政策及实践，以及每一个物流功能。
（3）要全面准确描述企业物流技术的应用与能力状况，包括运输、储存、加工、包装和信息处理的物流技术应用和技术能力。
二、科学分析物流需求发展
（1）确认企业物流需求发展的可能性和改进机会。在某种意义上，分析企业物流需求发展，就是在需求状态分析基础上对各种可能机会进行认真的审视。并努力寻求改进机会，以通过新的发展设计而获取变化带来的潜在利益。
（2）分析企业物流需求的发展重点。一个企业物流需求的发展，总是伴随企业生产经营发展而改变，一个特定时期里，企业物流需求的重点会有所不同。对物流需求发展的分析就要求能准确分析和预测发展重点，以确定未来物流战略的目标。
（3）要清晰描述企业物流需求发展的改进方案，包括满足未来企业物流需求的物流程序和系统，以未来技术和竞争实践为基准的合适的物流设计，以及物流新理论和新技术的创新与应用等。
三、系统分析物流需求成本/效益
（1）物流需求范畴的成本/效益分析。主要是就物流需求自身的投入产出而言，包括物流需求评估，物流改进设计，方案实施人员及其他资源配置等方面的投入与该物流系统运作产生的能满足需求的物流价值之比较。
（2）企业生产经营范畴的成本/效益分析。主要是指满足企业物流需求的效益应从整个企业生产经营的绩效来分析。物流运作系统在产生直接物流价值的同时，也通过生产经营活动实现了间接的物流价值。
（3）企业物流需求成本/效益的构成分析。不同的企业里，会因为生产经营活动的差别，出现企业物流需求的差别，导致物流需求成本与效益的构成变化。
（4）对企业物流需求的成本/效益分析不仅要从总量上、从范畴上、从时间上进行分析，更应从结构上进行变动分析。主要包括物流成本构成及其变化分析，物流效益构成及其变化分析，物流成本与物流效益构成及其变化分析。
需求分析与预测的具体内容：
（1）物流需求环境分析
（2）需求目标分析
（3）需求结构分析：1）第一级需求表现为对制造体系的物流系统设计的需求，简称战略需求：包括了内外各企业各部门各环节各人员之间对利益格局的供应链分享的需求；2）第二级需求是在战略需求之下由相关资源在制造流程中表现出对成本、效率、利益、配置方式等方面的物流系统设计的需求，简称资源需求，包括各种相关资源及其成本、效率、配置、方式等；3）第三级需求是在资源需求下对具体物流系统运动流程节点管理控制要点，相关技术手段等方面的需求，简称运行需求。
（4）需求内容分析：成本分析，管理分析（职责制度化、决策信息化、组织扁平化、流程系统化）。
需求预测步骤：
1）明确预测目的：包括预测结果用途，预测的跨度等，据此可确定预测所用的信息，需要的投入。
2）选择预测方法：充分考虑预测的目的、时间的跨度、需求的特征等因素对预测方法的影响。
3）收集、分析所需数据
4）进行预测
5）将预测结果实际运用
