第1个回答 2022-06-22
经济下行时代，中小企业面临竞争和生存压力日益沉重，市场的低迷、客户的不稳定、新市场困惑、日益增加的成本让大多数的老板感叹生存不易。
然而，面对这种状况，也有不少老板和咨询顾问在分析后得出的原因是管理不够规范化：制度流程不够健全和规范、岗位职责不够清晰、生产现场不够整洁、物品放置随意不规范导致现场脏乱差、仓库呆滞物料多处理不及时造成拥堵、库存是一切浪费的根源…………针对此所给出的解决方法也是相应的规范化管理：明确公司的组织架构、部门职责、岗位职责，然后再梳理企业的运营流程、再进行绩效考核；现场推行5S管理、仓库规范化、然后再逐步推行精益生产……
有道理吗？有道理，但真的应该这样吗？好象又不应该是这样。
前段时间，华为总裁任正非谈了自己的观点：90%的中小企业死掉的原因是把管理做加法。他认为，中小企业不要把管理搞得太复杂，不要去讲太多方法论，如果小企业采用大公司的管理制度和方法论，专家讲得云里雾里，你搞不懂。你就是真心诚意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能卖出去的。只要真心诚意去对客户，改进质量，一定会有机会。
著名管理学家、教授陈春花女士针对中小企业面临的困境，也提出三点建议：
1中小企业不要在人数扩张的速度太快：这样容易陷在管理的复杂性上，降低管理复杂性的方法非常简单，就是人减少就可以，不要急于去在人的扩张上花太多脑筋。
2中小企业在早期要用最简单的直线管理：线管理的好处是决策非常快，内部内耗非常少，使命非常的清楚。
3织管理中要先形成规则：规则是管理中最重要的事，就是应该有一个约定，把各自角色做好。这个规则形成后，整体的管理就会朝着一个有序的、有效的、让人们各安其位，又能发挥作用的方向发展。
其实，他（她）们都讲了一个道理：中小企业要管理简单化、目标针对市场和客户、尽量降低内部管理的复杂性。
在从事管理咨询服务的10年时间里，调研和辅导了大量的中小企业，始终都坚持一个观点：不论如何变革，中小企业都不能失去自己赖以生存的优势：市场反应灵敏、客户响应速度快、管理方式简单高效、团队凝聚力强向心度高。而这些，在很多时候恰恰和规范性是矛盾的，特别是当你对规范性理解产生偏差的时候。
17年慈溪一家生产汽车配件的企业，老板在参加了MBA学习后，觉得自己企业到处都是问题、都存在管理漏洞，于是请MBA班的一位做咨询顾问的同学到企业进行了诊断，开始了管理变革，明确就是要企业经营规范化、管理更上一层楼。首先从生产现场入手，为了美观，对现场库存、半成品、部分所谓的呆滞原辅材料、工装夹具等进行了清理，对整体车间的地面进行了改造，为了设备的美观让员工彻底进行清洁，同时，严格仓库发料制度，并对仓库的超过6个月以上的呆滞物料进行清理变卖，和供应就重新签订协议，追求仓库的零库存。通过半年的努力，现场果然有了很大的改观，生产的数据、仓库的报表都更清晰了，但还未来得喜悦，管理上的问题接踵而至：1人员的增加导致人工成本大幅上升；2由于未对布局进行整体规划，物料放置不合理，极大的增加了搬运的工作量；3严格的物料的领用、但供应商物料到货及时率低、质量又难以保证造成生产断线、等待、返工，生产效率低、成本高；4现场严格要求工具定位摆放、使用但产品规格多，所购置的工具满足不了要求，员工想自制的适用但不规范又因领料难、难放置等原因，影响了维修、加工的效率；5收料、检验、入库、领料、检验、核对、退料一道道严格的执行结果却是效率的大大降低，考核又让彼此之间推脱责任影响发团队氛围……结果，客户报怨、流失，内部管理更加混乱，规范化的变革彻底失败。
当然，这不只是个例，我并不反对规范化，但反对的不根据企业实际情况、丢失了自身赖以生存优势的规范化。如中小企业要不要战略，当然要，但不需要是严格按文化、五年、三年、然后目视化这样的程序化的战略，而是需要树立自己的风格、自己企业价值观（我更愿意用风气一词）、以三年为导向年度目标细化执行的战略；中小企业不是不要流程化，而是要如何快速响应客户需求、提升产品质量和服务的流程。对中小企业来说，追求经营永远要大于追求管理。
在最近热播的《长安十二时辰》中，徐宾给李必讲解大案牍术的核心要义时，不是信息不是规则，首先是要活着。也正是因为这个原则，他才能从右相府中寻得机会。中小企业要成长和发展离不开标准化和规范化，但要明白自己靠什么活着，只有活着才能发展，只有活着才能去规范，不要让规范化成为中小企业发展的枷锁和陷阱。
咨询师：刘广会 2019.08.01