第1个回答 2022-07-09
整理自马克·斯坦 莉莉丝·克里斯琴森
招聘和融入，是人才生命周期最前端的关键环节
现有不足之处：
1.在短时间内传递90%的信息，新员工表示“不明所以”
2.大部分在入职培训过程中分享的信息，都不会在后续进行强化
3.传递的信息集中在企业最基本的、适用于所有新员工的共性信息上，缺乏定制化内容
世界一流的战略性入职引导项目还会通过那个提供以下几个方面的支持来塑造新员工的入职体验：熟悉组织文化及绩效价值观、发展人际关系网络、给予早期的职业发展支持、确保对战略的深度理解以及对工作方向的明确，也就是我们说的OM框架
与新员工体验密切。大部分组织没有为其管理者提供必要的工具，帮助其捕捉、提炼并最终协助新员工适应企业独有的文化。同样的，管理者们通常也不会清晰及直接地谈论企业的“绩效价值观”——那些无形中定义了组织内部“成功绩效”的思维和行为习惯。
很多组织以为，在入职的初始阶段结束后，企业文化的启蒙会自然而然地发生，虽说不清道不明，但通过员工正常的社交就能实现。然后，组织中的老员工就会去评价新任是否“合拍”，也会在新人显得格格不入时表示沮丧。尽管信任总能依靠自己适应组织的企业文化，但是组织若能给新员工提供一个更有效了解企业文化的平台，就可以极大提高员工敬业度，缩短从新手到熟手的适应时间，并增加员工留存率。
Eg：快速贷款公司设计小册子；普华永道，新员工组成团队组装自行车并捐给社区，展示并强化企业关于社区服务的价值观
这并不意味着工作必须充满乐趣还能收获友谊，重点在于要帮助新员工建立人际关系网络，以便融入组织，从新的角度了解事情，建立获取知识以及其他相关资源的途径，缩短达成生产效率的时间
事实上，那些“物有所值”的新员工从加入组织的第一天起，就会以自身的职业目标为准绳，不断自我评估技能水平以及职业发展机会。鉴于传统雇佣关系的日渐式微，在形成企业雇主品牌的正向差异化优势方面，“改善新员工所能获得的职业发展机会“是首选的有效路径。
这个计划可以包括：绩效目标的厘清、高效完成工作所需工具和资源的确认、关键人物地图以及职业发展规划
这不仅在于使新员工开展工作更有效，还能让他们感觉到公司对其想法的重视，给予他们强烈的使命感。组织需要与新员工展开重要对话，讨论组织的总体方向以及业务范围——公司的业务是什么？为什么要选择这一特定业务？公司未来的方向在哪里？
组织需要一开始就确定这样的对话是双向的。他们需要向新员工灌输组织战略及其由来，同时向新员工征求所见所为、个人看法、评论等。关于战略的讨论应该超越抽象层次。而与新员工个人的工作和角色有所关联。只有这样，新员工才得以明白他们的日常工作是如何对组织的成功产生影响的。
Eg：在雪佛龙公司，新员工会与主管一起制定主要利益相关者及部门地图，列举新员工在支持企业战略实现过程中需要打交道的个人以及部门。
有效的入职引导项目需要有清晰明确的管控架构，同时要设定方便组织知晓项目进展及需要改善的环节的衡量标准。另外要确保项目按照预期计划推进，问责制与操作指引也是必不可少的。比如说组织要设定指标（减员率/流失率）来评估管理者的绩效表现。
根据经验，先进的新员工入职引导项目应该在新员工入职的第一年分四个阶段循序渐进地开展：准备、入职、融合、优异。图中的哈维球代表在某个特定阶段某一支柱应该获得的重视程度。
主要是向新员工传递令人兴奋的内容，入队目前工作任务的战略解读，对企业文化的信息分享，同事之间的互动以建立人际关系网络。这个阶段的最佳实践包括使用互动和体验活动以及情景模拟帮助新员工顺利入职。
Eg：在前两天的入职培训中，德勤使用互动桌游向新员工教导企业文化要素，谷歌围绕体验和活动，让新员工组成小组，模拟解决问题，强化团队合作的价值观。
新员工将获得来自直接主管、同事的定期辅导支持、反馈，同时还有社交机会、战略学习以及职业规划建议。这两个阶段的区分点在于，融合阶段更着重于文化和人际网络，通常会延续到新员工入职六个月；而新员工入职引导项目剩下的6个月，就是优异阶段，一流的组织会强化已经介绍过的内容，并增加与“给予早期的职业发展支持”相关的新体验和内容。
领先的入职员工会让新员工重新聚首，再次连接。比如IBM针对新员工的Deeper Insight全球年度虚拟技术大会。入职90天之后进行的“再聚首”活动，不管是必须亲自出席的峰会，还是每月一次的虚拟学习系列活动，都是非常好的机会，既可以强化入职阶段新员工所学关键培训内容，也在新员工以及组织之间重新建立连接。
此处推荐的四阶段项目设计原则，目的在于为组织提供“新员工入职引导活动和发展”领域的指引，关注新员工入职一年期间的关键节点。这些领域以及项目的聚焦会随时间的流逝而有所不同。
我们开发了OM成熟曲线和配套的测评工具，来帮助组织更好地了解其在曲线中的位置
要评估一个项目的成熟度，我们一般采用四个主要维度：设计理念、核心内容、项目管控和交付方式。
1.设计理念：体现了入职引导项目的核心。组织是如何定义此类项目的？项目最终要达成的目的是什么？
2.核心内容：包括入职引导项目所涵盖的培训内容，以OM框架中的组成要素为衡量对象。
3.项目管控：指的是对入职引导项目进行管理和执行的组织架构以及工作机制，包括项目指标、问责机制以及使用项目管理更便利的技术支持。
4.交付方式：涉及新员工对入职引导项目的体验、如何评估有效性、员工的投入度和涉及的员工范围。
很多入职引导项目失败的原因，在于对那些负责交付新员工入职体验的相关者，缺乏清晰的角色分配。这些相关者必须明白各自的责任、组织对其的期望、成功的标准，以及成功扮演相关角色对组织的影响。
新员工的直接主管在其入职体验中扮演着尤为关键的角色。与新员工直接接触的主管，代表了组织的价值观和预期的行为典范。为了更系统地实施入职引导项目，主管需要定期与新员工展开对话，了解新员工的体验，进行此类对话至少包括三个时间点：新员工刚入职时、回顾中期和年度回顾时。
Eg：在欧莱雅的英国和爱尔兰公司，已经入职90天的新员工会填写一份名为“内部备忘录”的调查表，将他们在欧莱雅的入职体验与前东家的体验进行比较。接下来，其主管们被要求与这些新员工就其所填写内容进行讨论。主管们能够做出的最大贡献在于为新员工提供实时的教导。通过给予主管们一定的教练技术，他们都能学会如何发现对新员工进行教导和指导的机会，并抓出这些机会帮助新员工。
如果采用系统性的方法，那么首先要确定所有影响新员工入职体验的业务流程，进行统筹以便创造一致的定制化体验。
高管们需要传达新员工融入对组织的重要性，领导们对项目的贡献跨越四个支柱，包括在团体讨论中彰显企业文化的内涵、参与社交活动、主持职业发展工作坊、在其中分享自己的成功故事，而最重要的是给予新员工具体的指示和挑战，让其知晓组织的期望所在。
Eg：在波音公司，领导们主持“午餐与学习”论坛，在此期间探讨的主题包括领导力、职业发展、如何在波音获得成功等；美国捷蓝航空公司的首席执行官在新员工入职培训期间，会花一个小时与他们讨论组织的价值观和企业文化；而在德勤，高层领导者不仅需要在新员工入职阶段作为引导者主持研讨会议，还必须亲自参与培训课程（包括入职引导项目）
打造一个品牌，不仅可以帮你将散落在组织各个角落的入职引导项目要素规整起来，使之前后一致，设计缜密，还能够作为项目地图，为新员工和负责交付项目要素的现有雇员提供指引。通过对入职引导项目进行品牌推广，组织也等于向新员工进行了公开的承诺，由此在新员工心中确立（大部分情况下甚至提升）对组织的期望值。
Eg：在谷歌，新员工会被冠以一个绰号“Noogler”，意思是“新的谷歌人”。全球领先的用户事务处理技术公司NCR公司，为他们的入职引导项目建立了名为“珍惜每一天”的都市探险品牌形象，这一形象与企业的顾客品牌及核心使命“让每一天都更轻松”相连接，组织也以此好找新员工管理自己的NCR探险之旅。
应该将新员工进行分类，以提供最具影响力的体验。组织需要确定，哪些因素是可以帮助所有的新员工顺利融入组织，而哪些需要进行定制化，以最大化入职体验的相关性和价值。这样的方式既可以保证所有新员工都获得相同的体验，以加强入职引导项目的品牌一致性，有能够因应每个群体的不同，涵盖独一无二的内容。
Eg：飞利浦医疗与appical合作，启动了支持平板电脑完成的入职体验，让新员工通过团队合作，完成知识竞赛和任务等挑战。这些知识竞赛和任务涵盖了企业的相关信息，如安全条例、生产政策以及品质保证。这个项目提高了新员工的敬业度水平，并将其达成生产率目标的时间缩短了50%
Eg：荷兰皇家壳牌使用“员工达成自主管理所用时间”这一指标来让用人部门经理参与到新员工入职引导流程中来
1.先诊断分析，了解组织目前同类项目的现状。通过对目前项目进行优劣势分析，能够帮助我们更清楚地看到哪个环节可以马上改善获得效果，哪个环节是最需要着手解决的优先事项。还可以看看人力资本的数据：工龄一年内的员工流失率是否比整体流失率要高？有没有哪个事业部或者地区的流失率偏高？有没有那个事业部或地区的业务绩效优于其他？有没有什么因素跟流失率有相关性？新员工或者员工满意度以及敬业度调查的数据有什么结论？这些问题的答案，能帮助我们找到重大改善的机会，并确定入职引导项目的具体目标。
2.厘清入职引导项目的目标。最好与业务绩效紧密相连
3.设计蓝图，搭建项目结构、开发方式，包括新员工入职体检的关键环节。项目要素需要记录在案，并与诊断分析结果相连接，以此突出将这些要素放入项目设计中所期望达到的目的。蓝图可以帮助项目设计和开发团队的成员了解每一个要素是如河北整合为一、服务于最高目标的，
4.使用蓝图，我们按阶段进行项目开发，以避免千头万绪，导致项目设计团队失去动力，无法达成预期目标。
5.运行并实施
《成功的新员工入职引导：一个解锁企业内部隐藏价值的策略》