预算管理和对企业费用支出控制。将财务预算与业务预算进行统一管理，在全面预算管理中引入事前控制、事中控制和事后分析功能。通过对业务及财务数据的分析，可以清晰地掌握公司运营情况，及时发现问题、规避风险，有效提升公司费用管理水平。提供标准费用模板，建立预算体系。费用管控平台应从业务场景出发，从业务、财务、预算等多维度搭建预算管理体系。将费用预算与费用支出控制相结合，让费用支出的申请、审批和报销均有相应的审批依据，以实现全面预算管理。包括事前控制、事中控制和事后分析，通过建立财务预算体系，把企业费用支出的内容、标准和要求进行标准化，并将标准化的内容纳入预算中，从而实现预算管理对费用支出的有效控制。
基于成本管控思想，从事前、事中和事后三个维度对企业费用进行全流程管控。
理论上，企业费用管理涵盖事前、事中、事后全流程：事前有费用总的预算管理与具体费用事项的申请管理；事中有费用各场景的消费管控及便捷支付管理；事后则是财务处理及入账汇总，并与预算匹配调整，形成完整的全流程管理闭环。
但事实上，从管控工具的进化路径来看，企业更关注事后财务报销与核算入账；而对于事前、事中的管控则倚靠完善制度与人工监管来实现：预算管理在过程控制中的严重滞后性使其形同虚设；事前申请往往成为事后补单；费用发生场景依然是费用管理体系外的“飞地”；费用制度标准愈发精细但人工落地执行却更加困难，企业缺少一个打通全流程的费用管理解决方案。
在企业，经常可以看到这样的情形：预算在预算系统，申请在OA平台，消费跳转到第三方服务商，报销在线下，记账在财务系统。员工开展一项业务需要在多个系统之间来回跳转，看似流程完整实质却四分五裂，业务财务数据不通，难以实现精细化的管控。
不能否认企业在费控数字化转型升级中付出的努力和尝试，但科学的最高境界应当是用最简单的方法解决复杂的问题，而不是用复杂的方法解决简单的问题。
以“企业费用管控”为核心理念，构建了以“费控+报销+税务+报表”为一体的企业费用管控系统。通过“费控云”实现了全面预算管理、采购管理、报销管理、税务管理、报表分析等多个业务场景的串联。提供标准费用模板，根据企业的实际情况，选择适合的费用项，并设置对应的费用预算、报销限额等。通过报销标准及流程，对企业的日常支出进行管控。
从以上三个方面可以看出，企业要实现费用管控的标准化，必须要构建以费控为核心的企业费用管理系统。费控云提供了覆盖所有业务场景的费用管理解决方案，让企业更专注于核心业务的发展。
站在企业不同利害关系人的角度，预算起着不同的作用。比如，对于投资方是有效落实战略目标；对于管理层是快速准确制定计划和指导；对于财务部门是有效的贯彻和落实；对于业务管理人员是支撑考核和评价体系；对于业务执行人员是构建与预算匹配的业务系统。
总之，全面预算管理对于企业是一种管理工具。不同的企业应用全面预算这个工具，既有共性的方面，又有个性的方面。我认为，不同的企业做全面预算，从比较宏观的角度，需要考虑以下三个因素。
行业属性
每个公司必然要所属一个特定的行业，行业属性确定了一个公司的战略地图，而战略地图是一个企业的核心。全面预算和滚动预测是战略地图的顶层反映。
如某大型制造集团，集团公司的管理重点在于年度计划的完成和资金的收入支出计划。以公司的年度经营计划制定生产计划MPS，依据采购提前期、库存控制策略制定采购计划，而订单则是面向项目，根据权责发生制确认收入成本。那么这种公司的全面预算就要将它这种行业的特性反映出来。
再如某大型啤酒集团，啤酒的生产受季节影响较大，波动性较强，典型的渠道控制销售策略，以平稳的现金流为基础，根据季节波动调整生产线，调整存货，又可将一部分存货压力通过渠道传递到下一级。那么它的全面预算则要具有这个行业的特有属性。
运营模式
上面所说的行业差别对全面预算的影响是客观存在的，但是我们会发现，即使在同一个行业中，各个公司也千差万别，运营模式不尽相同。
例如在珠宝行业中，有些珠宝集团，采用的是线下体验式选取，线上统一销售下单，物流集中配送，设计生产集中管理的模式，并涉及验货、防伪等重点内容，而且支持客户订制。这种方式本身带有浓重的电商色彩。而有些大型公司采用门店入驻各大型商场，或公司官网宣传最新、最热的款式，但购买仍需到店，质检、库存以及非常重要的售后服务都分散到各个门店，而这些门店有些可能是直营的，人、财、物统一管理，有些也可能是加盟式的独立运营。这种资金密集型的行业面向终端消费者，行业竞争也非常充分，对预算的准确度就有较高的要求。不同运营模式的企业，预算的模型有着巨大的差异。
一般来说，运营模式分为财务管控型和业务管控型。财务管控型的企业属于分权型，具有分部灵活性强，便于及时把握投资机会，分部管理人员积极性高，总部管理费用低等优势，同时也具有资金在集团范围内难以统筹和低成本利用，难以很好控制分部对外投资，易形成小而全、资源利用效率低、各分部缺乏协同等缺点；业务管控型的企业属于集权型，能对战略更好地实施、控制与协调，各分部能获得低成本的资金，可减少投资盲目性，降低经营风险，便于衡量分部的经营状况，但集团战略与财务计划的制定缺少分部参与，分部间有冲突，总部协调复杂，总部管理费用高。
国内大部分企业多采用折中的管理方式。这种模式关注战略、重点业务规划、结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。这种模式对母公司提出的要求会更高。这种模式的关键在于各分部业务是否联系紧密，集中是否有利于形成规模优势，总部的管理控制能力是否够强等。
企业战略、预算和业绩评估关系
预算的核心作用是为了达成企业的经营计划，完成企业既定的战略目标。那么从战略目标的制定到具体的经营活动，是通过业务流程串接起来的，也就是所谓的业务驱动。
通俗地讲，一般的业务驱动方式是这样的：通过对外部驱动要素，如竞争对手信息、客户反馈、政策颁布等的分析，综合各个业务单位发展方向，确定企业主体战略目标，进而细化成计划，这是一个战略的、顶层的设计；再结合各个业务板块形成企业详细的经营计划，这里面就包括各类量化的指标，这些指标不只是财务的，还有更多业务类的数据，而把这些业务类的指标财务化，就形成了各个分项的经营预算。
每个企业都会有自己特定的业务驱动方法，这是企业的流程架构，是企业的核心竞争力，是企业文化的体现，是自身的业务运转模式。业务流程的运转承载了大量的属性和信息，反映了各个层级业务执行的因果关系。
在做预算编制以及预测分析中，公式和表单的设计就是对业务数据和其驱动的抽象反映。因为每个公司的业务驱动模式都不一样，因此，公式和表单的设计每个企业也都会不同。这也是企业全面预算中最需要体现个性化的部分。