用“建议”，而不下“命令”，不但能维持对方的自尊，而且能使他乐于改正错误，并与你合作。
我最近非常荣幸地和美国最著名的传记作家伊达·塔贝尔小姐一起吃饭。我告诉她我正在写这本书，于是我们开始讨论“如何做人处世”这个重要的题目。她告诉我，在她给欧文·杨写传记的时候，她访问了和杨先生在同一间办公室里工作了三年的一个人。这人宣称，在那段时间内。他从未听见过欧文·杨说过“做这个，或做那个”，或是“不要做这个，或木要做那个”。他总是说：“你可以考虑这个，”或“你认为这样做可以吗？”他在口授一封信之后，经常说，“你认为这封信怎么样？”在检查他的某位助手所写的信时，他总是说：“也许我们把这句话改成这样，会要比较好一点。”他总是给人自己动手的机会；他从来不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去做，让他们从自己的错误中学习。
像这种方法，使人们容易改正他的错误；像这种方法，维持了人们的自尊，使他自认为自己很重要。使他希望与你合作，而不是反抗你。
由粗鲁的长者所引起的愤怒可能会持续更久，即使他所纠正的是个很明显的错误，同样也会如此。唐·散塔瑞是
宾州威明市一所职业学校的老师，他有一个学生因为非法停车而堵住了一个学校的入口。有一位导师冲进教室，用一种非常凶悍的口吻问道：“是谁的车堵住了过道？”当车主回答时，那位导师吼道：“你赶快给我开走，否则我就把它绑上铁链拖走。”
这位学生是错了，因为车子不应该停放在那儿。但从那天起，不只这位学生对那位导师的举止感到愤慨，全班的学生都尽力地做些事情，以造成他的不便，使得他的工作更加的不愉快。
他原本可以用完全不同的方法处理的。假如他友善一点地问：“车道上的车是谁的？”并提议说：“如果把它开走，那别的车就可以方便进出了。”这位学生一定会非常乐意地把它开走。而且他和他的同学也就不会那么不高兴了。
问些问题不但能使得一张订单被接下来，更能够激发他们的创造力。如果人们能参加决定订单的开出与否，他们就更有可能接这个订单。
南非，约翰螨堡一家小工厂的经理
依安·麦克当时有个机会接张大订单。但他知道他没有办法赶上出货期。工作已经在工厂排定，而这张订单所需要的完成时间，短得使他不太可能去接这张订单。
他并没有督促工人加速工作来赶做这张订单，他只召集了大家，对他们解释这个情形，并且对他们说，假如能准时赶出这张订单，对他们和公司的意义会有多大。
“我们有什么办法来完成这张订单？
“有没有人有别的办法来处理它，使我们能够接这张订单？
“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个情况？”
雇员们提供了好多意见，并坚持要他接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”度来得到这张订单，并且如期出货。
改变他人而不致伤感情，或引起憎恨，规则的第四条是：
“发问，而不是直接下命令。”