如何减少企业的库存材料！

Question

我们公司每月销售400万，可是库存一直维持在500万左右，还不包含废品库的100万，有的材料已经存了一两年了，一直用不上，曾经订过降低采购材料的任务，可又引起经常断货，耽误生产、影响交期。很多材料都是因为颜色不符合客户需要而滞留在仓库，请问如何把库存和业务员工资挂钩，作为考核指标比较合理！谢谢！

Answer 1

“如何把库存和业务员工资挂钩，作为考核指标比较合理？”\x0d\x0a\x0d\x0a有这样几种办法供参考：\x0d\x0a\x0d\x0a1）制定定额库存标准，即主要材料根据历史用量和设计要求计算出安全库存标准，这个标准不是一个数值，而是一个区间，超出会造成资金浪费，低于会影响正常生产。按这个标准考核比较公平也相对科学，但工作量较大，可能需要经常调整，适用于材料比较固定的产品。\x0d\x0a\x0d\x0a2）将废品和滞留一年以上的物资处理，报废或变价出售，这样既能使库存有个真实情况，便于今后比对与考核，也有利于资金盘活。这种方法比较简单，相对于变化较快、材料品种众多的产品。\x0d\x0a\x0d\x0a3）利用供应商仓库作为你的库存，即，经常使用且用量相对稳定的材料，与供应商签订供货合同时，要求他们按周或月或**天定期定量供应（送货），这样这些材料可直接由生产单位领用，而不用进仓库，财务上走一下手续，直接借记生产成本，这样就可减少你们的库存压力，把压力转给乙方（供应商）。在卖方市场的情况下是完全有可能的。\x0d\x0a\x0d\x0a经验所谈，抛砖引玉吧。

Answer 2

楼上的回答很好,你提的问题也很好,证明你动脑筋想问题了,接楼上的说,定考核指标即要考核供货的及进性又要降低库存占用,为了合理和可操作,公司生产与采购、技术与财务加老总都要参与讨论.考核制度要细要严密,我说的太笼统了些,举个例子:比如说生产一种产品,正常情况下生产订单100件,原,考虑消耗定额或损耗率为10%,材料需投入110件,如果损耗率超出了,指标需要调整这不关业务员的事情,这是生产和技术的事情。前期你们制定降库存任务时候，业务员为了完成指标所以少进或暂时不进，等下月再进，
另你所说的颜色不符造成积压，是采购员的原因还是采购指令有误，还是生产失误造成的这些都得分析并有措施解决，否则你订再多的指标也无益，明显就是基础管理太差。
还有废品有100万，可能是你们技术或生产有问题，投料不能按定额标准执行所以造成了呆滞。
如果基础管理解决不好，嘿嘿，，，本回答被提问者采纳

Answer 3

“如何把库存和业务员工资挂钩，作为考核指标比较合理？”

有这样几种办法供参考：

1）制定定额库存标准，即主要材料根据历史用量和设计要求计算出安全库存标准，这个标准不是一个数值，而是一个区间，超出会造成资金浪费，低于会影响正常生产。按这个标准考核比较公平也相对科学，但工作量较大，可能需要经常调整，适用于材料比较固定的产品。

2）将废品和滞留一年以上的物资处理，报废或变价出售，这样既能使库存有个真实情况，便于今后比对与考核，也有利于资金盘活。这种方法比较简单，相对于变化较快、材料品种众多的产品。

3）利用供应商仓库作为你的库存，即，经常使用且用量相对稳定的材料，与供应商签订供货合同时，要求他们按周或月或**天定期定量供应（送货），这样这些材料可直接由生产单位领用，而不用进仓库，财务上走一下手续，直接借记生产成本，这样就可减少你们的库存压力，把压力转给乙方（供应商）。在卖方市场的情况下是完全有可能的。

经验所谈，抛砖引玉吧。本回答被网友采纳

Answer 4

　　降低库存的方法：
　　一是针对长期积压库存部分。该部分库存时间过久，采购原因无法确定，并且库存物资的状态不明确，因此，成立积压库存处理小组，对库存物资的实际情况进行一一确认，根据实际状态重新进行库存区分，并依此制定实施措施，理顺处理流程。

　　二是针对新增积压库存的部分。在这部分物资的处理责任划分上，主要分成三步走：
　　第一步，变采购主责为联合责任制，明确责任部门，采购错误造成的由资材部负责；设计错误造成的由技术部负责；合同变更造成的由营销部负责。
　　第二步，由对应责任部门进行原因确认，并落实处理办法及处理计划。
　　第三步，责成生产管理部作为监管部门根据指标每月进行监督考核，并形成报告。

　　三是针对日常采购物资部分。这部分物资的责任分工主要分为已有库存及每月新采购物资的控制，根据其库存具体情况，分别采取了三项对应措施：
　　①对已有库存部分根据重要程度实施ABC分类法。将工作重点及主要精力放在A类物资的管控上，通过对个别主要物资的细化控制，达到短期内实现整体库存金额的下降。作为库存管理工作的主推部门，生产管理部根据公司的实际情况，将库存占用金额较大的物资列为A类物资，此部分合计占总库存量的80%左右，要求重点加强管理。针对A类物资，资材部每月对库存出入库情况进行详细分析，根据实际生产，明确库存对应使用情况，对库存多余部分进行汇总分析，从而在后续订货中及时消耗，确保此方面库存得到有效地控制。剩余物资，根据所占的库存比率分别列为B类及C类物资，仅进行例行控制管理，当发现库存金额发生大幅变化时进行适当监管。
　　②对每月新采购物资的责任分工。库存控制工作的重点是采购源头的控制，从采购员抓起，实施采购源头责任制，通过有效的管控，能将问题的事后处理转变为事先预防，提高应对能力。特别是针对当月采购的物资，为确保问题的及时发现及在后续订货中的有效预防，对应进行以下工作：每月要求采购员对当月采购物资的使用情况进行跟踪报告，凡是当月采购未出库及出库量小于库存的部分，要求进行详细的库存原因说明，将责任落实到每一个采购员。
　　③由生产管理部对采购员的库存原因说明进行汇总，并对说明情况进行一一核对，结合整体的库存情况及分析内容，编制月度库存分析报告，对当月采购物资中存在的问题点进行说明，并提出改进措施，以确保其得到有效的落实。

　　四是在推进实施的过程中，理顺并建立合理的工作流程。为了确保管理控制实施效果，在明确库存管理各项责任的基础上，对其他库存相关工作的流程也进行了理顺，以确保在库物资的可控性，主要推进实施办法分为以下三种情况：
　　①库存成品改造时，由生产管理部发布改造通知流转单，技术部接单后，签署处理意见，明确标出可用件与不可用件，品质部对改造部件进行质量确认，签字后报财务部审核批准。可用件办理退库手续，由生产管理部负责后续处理安排，不可用件转为营销费用，计入机组成本后转由品质处理残值。
　　②试验用件以及其他用件退库时，由责任部门填写退库申请单，部门领导签字后提交品质部。品质部确认质量合格后签字，并提交资材部，资材部长签字后方办理退库手续。
　　③生产用剩余部件处理，制造部现场采取单台产品物料单台放置，对生产使用后剩余情况，以固定单据的形式反馈到部门，并将实物放置库房等待处理，同时，制造部指定专人协调技术部进行BOM修改。BOM修改完成后，由生产管理部进行ERP任务调整，删除任务中对应的物料，并将任务调整派工单配布资材部库房，库房接单后对应进行物资退库处理。