1.并购前人力资源状况评估
为了让被并购企业的人力资源增值而不是流
失,应对并购的全过程进行全面规划,防止仅仅在并
购完成后才把注意力转向人力资源。因此,在并购
前,并购企业就该聘请社会上的咨询公司对被并购
企业的人力资源状况进行全面的评估,包括被并购
方的组织结构、薪酬福利和制度等。根据评估的结
果,形成一份被并购企业的人力资源报告。这样的
报告可以让并购更加理性,并通过它分析出哪种激
励手段能够留住关键员工,以降低并购后人力资源
管理的难度。
2.制定人力资源新政策
在并购过程中,企业将面临员工流失、工作积极
性下降、难以适应新环境等一系列问题。为防范于
未然,企业应在并购前就着手制定人力资源新政策。
主要包括人员留任政策、考核和激励政策、人员培训
及职业发展三个方面。人员留任政策决定了企业未
来发展的人力资源的初始状况,而且这种状况将会
影响到企业引进人才的发展。考核制度会影响员工
的去留及工作积极性。因此,应当建立科学统一的
绩效考核标准。人力资源部门应通过培训向员工宣
传企业新的目标和文化,并依据工作分析、绩效评
估、职业发展计划,将员工个人需要同组织需要整合
在一起,以提高员工满意度,减少组织内部的摩擦,
提高组织绩效,更好地实现并购目标。
3.稳定和留住关键人才
根据普利切特和鲁宾逊的调查,如果不采取积
极措施挽留被并购企业的员工,在并购的第一年内,
有47%的高层管理人员和关键员工会辞职,在三年
内,这些人中的72%会离开。这是因为,在企业并
购过程中,员工会面临不确定性和自身心理失衡,因
此而辞职者中不乏一些高层管理人员和关键员工。
这些人才的流失,将直接导致企业的竞争力下降。
而要留住人才,首先应确立人本主义管理思想。现
在,越来越多的人响应“以人为本”的口号。人是价
值的创造者,企业不能只靠给予更高的报酬来留住
员工,还要顾及到与员工自身价值的体现,工作满意
度等。其次,企业应注意谨慎选才和知人善任。在
并购中,企业必然会进行组织结构的调整甚至重组,
这样就需要招募员工来弥补空缺的职位。被并购企
业的多数员工会觉得在新的企业得不到重用和发
展,所以企业应对所有员工进行了解、评估,使他们
有公平的机会来竞争这些职位。
4.加强沟通,创造良好的企业内部环境
在很多的并购行为中,被并购企业的员工往往
觉得自己不被公司重视,直到并购的当天才知道公
司的这个决策,甚至在并购过程中他们仍不清楚企
业未来的发展规划。这时,就需要有效的沟通来缓
解员工的不确定感,减少由于并购产生的“震荡”,提
高员工的士气,创造一种开放和坦诚的氛围来提高
员工对管理层的信任度。并购企业应在并购的同时
勾勒出企业的未来发展规划和市场前景,向员工传
达他们的热情与尊重,并解释并购的动因和期望达
到的效应。在并购中,管理层更应公布整合计划,借
此打消员工的顾虑,同时减少信息分布不完全、不对
称的现象。
5.加强文化融合,培养员工认同感
文化整合宜分为三个阶段。
第一阶段:探索阶段。在这一阶段,并购企业应
识别双方的文化差异,如彼此的物质文化、制度文
化、精神文化等的不同。其中并购双方企业在价值
观上的差异尤为重要。在认清双方文化差异后,再
根据并购战略、并购双方文化的特点、文化适应性程
度等因素,初步制定文化整合模式,是运用吸收式、
分离式、融合式还是采取变革式,做出正确选择。
第二阶段:文化整合开始执行的阶段。这个阶
段往往伴随着组织结构的建立、管理层的调整或人
员的精简等较大的变革举措,这时,双方文化的冲突
将明显地显现出来。因此,在这一阶段,企业要注重
文化冲突的管理,在明晰双方文化的基础上尊重双
方文化,促进相互之间的适应.
第三阶段:逐步走向融合阶段。经过并购双方
之间的相互适应,新的制度或管理层的调整已完成,
这时企业所面临的问题是如何维护这种新制度使之
能顺利而有效地贯彻。企业可以将双方员工组织在
一起,进行多种渠道、多种形式的跨文化培训,或者
进行工作岗位的交换,组建共同的工作团队和任务
小组。
6.采用有效的激励机制
彼德·德鲁克曾指出:在兼并的第一年内,极为
重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨
文化界限的重大晋升,使得两个企业的管理者都相
信并购为他们提供了个人获益和发展机会。
为了留住员工并使他们更大程度地为企业创造
价值,企业可以采取薪资福利激励、晋升激励和股权
激励等。在并购过程中,员工往往更关注的是自身
的经济利益是否能提高,因此,企业必须采取一定的
薪资福利策略,使得员工的经济利益不受损害,并以
更优厚的物质利益来留住人才。当然,经济利益并
不是员工关注的全部,他们在新的环境中也会考虑
到工作环境、人际关系、新公司的发展前景以及个人
的发展前途等。
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