公司管理者应当设立KPI考核制度，此制度可以考核员工的工作是否符合公司发展，员工的工作力度。避免员工出现滥竽充数的现象。
拓展资料
(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI来自于对公司战略目标的分解，可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
KPA（Key Process Area)意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程领域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。
首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
KPI的作用
具体来看KPI有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标有关的运作过程
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
关键绩效指标的SMART原则
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
1、建立评价指标体系
可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
2、设定评价标准
一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。
3、审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
参考资料：百度百科：KPI
为深入贯彻落实全县“一问责八清理”专项行动的工作要求，整顿“不作为、乱作为、慢作为”问题有序开展，切实转变工作作风，按照县委、县政府相关文件精神，商务和工业信息化局高度重视积极组织自查自纠，开展整顿活动，有关情况报告如下：
一、总体要求
以机关全体干部职工，特别是中层干部为重点，认真贯彻落实上级有关正风肃纪相关规定，突出作风建设，聚焦问题，剖析根源，认真整改，正风肃纪，坚决整治“不作为、乱作为、慢作为”，以专项行动的实际成果促进各级党员干部的作风转变。
二、整治内容
（一）不作为整治的主要内容
1．工作责任心不强。对县委、县政府重点工作任务、局党组决策部署的事项，以及对科室或个人负责的职责任务、年度工作目标，不按规定和要求落实，敷衍塞责、推进不力，影响整体工作效果。
2．组织纪律性不强。组织纪律涣散，不守规矩、不听指挥，不服从组织调配或工作安排；散布小道消息、搬弄是非，造成不良影响；工作纪律松弛，无故迟到早退、擅自脱离岗位，工作时间打牌下棋、上网娱乐、炒股。
3．工作落实不力。在工作中只部署、不落实，遇到矛盾绕道走，当“甩手掌柜”；在履行岗位职责中只说事情不能办、不好办，不说怎么办、如何办，没有落实首问责制度和限时办结制度；在面对群众办事或棘手问题出现时，政出多门，推卸责任，相互推脱，导致事情久拖不决。
（二）乱作为整治的主要内容
1．不按程序乱办事。对涉及“三重一大”（即重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用）和群众切身利益或专业性较强的决策事项，不按照规定程序和议事规则进行科学民主决策。
2．行为失范乱办事。在履行职责的过程中明知自己的职责而且能够履行但未履行，失职渎职，滥用职权或者徇私舞弊，致使国家财产和人民利益遭受重大损失；弄虚作假、欺上瞒下，制造假情况、假数字、假典型和虚报工作业绩，搞形象工程和政绩工程，做表面文章、不求实效。
3．违规违纪乱办事。违反中央八项规定精神和省、市有关规定，公款吃请、公款旅游、公款送礼、滥发津贴补贴；违反财经纪律、违规开会、违规出国出境、违规使用公务用车、违规操办婚丧喜庆事宜、超标占用办公用房；不严格依法行政，滥用权力。
（三）慢作为整治的主要内容
1．服务意识差办事慢。对服务对象态度冷漠、言语生硬，导致服务对象不能在规定时限内顺利、满意办理申请事项；对服务对象的请求能够明确答复而含糊不清答复，能够立即办理而拖延怠慢，能够解决而推诿；在受理经办事项中，以各种理由让服务对象来回跑从而拖延办事时间。
2.急事特事“中梗阻”办事慢。在一些急事特事办理上，不能急事急办、特事特办，导致工作卡在某一环节或某一人手中；打着依法办事、按程序办事的幌子慢作为，导致发生“领导急、群众急、办事人员不急”的“中梗阻”问题。
三、方法步骤
整顿“不作为、乱作为、慢作为”是正风肃纪的一项重要组成部分，与“一问责八清理”工作紧密结合、同步展开、同步推进。全局开展“不作为、乱作为、慢作为”问题专项整治活动。
1、对照自查。局机关全体人员都要按照思想作风、工作作风、工作纪律三方面提出的主要内容，逐一对照，逐项查摆，通过群众提、个人照、上级点、互相帮，切实找准个人自身存在的实际问题，剖析思想根源、制定整改措施，形成个人对照自查材料。
2．整改落实。针对查摆出的问题，机关全体人员都要按照边查边改、立行立改、早改真改的要求，能马上改的马上改，不能马上改的要制定整改措施，中层干部要在全体大会上对个人履职情况进行述职。
3、监督检查。每月一次抽查，要查有成果，并报局领导小组办公室。领导小组办公室对各部门活动通过专项检查、随机抽查等方式，加大监督、查处力度，对存在问题的科室和个人严格责任追究。
四、保障措施
（一）加强组织领导。成立由刘春雨同志任组长，各主管副职任副组长，各科室中层干部为成员的商务和工业信息化局整顿“不作为、乱作为、慢作为”问题领导小组，负责统筹各项工作的开展。整顿“不作为、乱作为、慢作为”问题，是在县委、县政府“两办”的统一领导下进行。机关全体工作人员特别是党员干部是专项行动的责任主体，要将其作为一项重要政治任务，高度重视、确保整顿活动扎实开展，不走过场。
（二）严格责任追究。对存在问题的科室和个人视情节轻重，予以相应处理或调整，并实行“一案双查”，既追究当事人的责任，又追究相关科室负责人的责任，并在年度考核、评优评先、绩效工资发放、职务晋升、职称评聘等方面予以综合考虑。
（三）形成长效机制。除此次集中整顿活动外，今后将根据《方案》要求的内容、步聚，至少每半年自查、整改一次；在县委、政府“两办”和纪检部门督导检查的同时，局活动办也将适时进行随机检查，以此形成长效工作机制；同时从完善制度，转变职能入手，坚持预防与整改齐抓，确保活动的常态化、制度化、规范化、形成高起点开局、高标准开展、高质量推进。
拓展资料
不作为是相对于作为而言的，指行为人负有实施某种积极行为的特定的法律义务，并且能够实行而不实行的行为。不作为是行为的一种特殊方式，与作为具有一种相反关系。
慢作为是相对于不作为而言的。相关部门对百姓提出的问题，不是什么也没做，但做起来有一搭没一搭，改进起来像乌龟爬，半天没动一步。这就是典型的“慢作为”。
乱作为是指一些领导干部在工作中，不该管的，胡乱插手，该管的，乱管一气。这里既有干部执政的能力和水平问题，也有干部个人的品德问题。
本回答被网友采纳