第3个回答 2008-06-04
如何管理团队
全面质量管理是团队不可缺少的一个组成部分。全面质量管理的实质是工作过程的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。换句话说，全面质量管理要求管理人员鼓励员工共享观念，并根据他们的建议去行动。离开了团队，各种各样的全面质量管理工作过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程需要高水平的沟通与交流、响应和接受、协调与统一。
因为全面质量管理太复杂，不采取团队形式，就无法对它施加影响。在设计解决质量问题的团队时，管理层应确定5个目标：（1）团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果；（2）在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训；（3）给予团队足够的时间去解决他们打算解决的问题；（4）给予他们解决问题和采取正确行动的权力；（5）给予每个团队指定一个“领袖”，让他帮助团队解决团队工作中可能出现的问题。
多元化多元化会就某一问题提供新鲜观点，但同时使团队难以团结一致，达成共识。多元化的群体成员难以就具体行动达成一致意见，难以达成统一协议。但随着时间的延长，这个问题会得到解决。可以预料，随着团队成员相互加深了解，团队凝聚力的不断提高，多元化团队的优势也会越来越明显。如果团队规范支持多元化的存在，这个团队就能更好地发挥异质性的优势，同时获得高凝聚力的优势。这一点有力地证明，对团队成员进行多元化培训是很有益处的。
高效团队的特征清晰的目标高效的团队对于要达到的主要目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道团队希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。
相关的技能高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人，并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。
相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行为能力都深信不疑。维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。
一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献叫做一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看做是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。
良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确地了解一致的想法和情感。
恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。
帮助管理者构建信任的6条建议（1）沟通。向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈，坦率地承认自己的缺点和不足；
（2）支持下属。对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议；
（3）尊重下属。真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法；
（4）公正无偏。恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，能予以表扬的尽量表扬；
（5）易于预测。处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现；
（6）展示能力。通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬。
二、团队的实施团队规章。团队有一点是共同的，即需要有规章来进行自我控制。规章对于团队的成功起着关键作用，它在团队发展的最初几个月里便确定下来，一旦被确立，便不会轻易更改或修正。团队规章的任何变更都需要大量的时间，而且常会引起成员的不安。团队负责人在确立规章方面起着重要作用。团队通常以其成员遵守规章的程度来评价他们，最遵守规章的成员最受尊敬。越多的团队成员共同参与、努力发展团队规章，他们也越能彼此协调一致。愿意创立规章的团队也是一个愿意自律和愿为自己的行为负责的团队。团队规章不明确，往往会对其成员缺乏控制力，规章有助于所有成员的权力平等。
管理部门的支持。研究人员发现，团队是否有成效，在很大程度上受到团队成员对组织所持态度的影响。如果团队成员觉得团队受到了上级领导的支持和帮助，他们就会显示出很高的生产能力；如果团队成员由于缺乏组织的支持而感到愤怒，他们将会限制自己所做的努力。最成功的团队通常都得到了上层管理部门的有力支持，这种支持部分表现在经理们不仅关心团队的发展过程，而且充分相信团队将会取得成功。当上层领导鼓励，甚至要求企业职员以团队形式工作时，团队便开始起步。缺乏上层管理部门的支持是团队失败的最根本原因。那些喜欢秩序和控制的老派人物则对团队抱否定态度。各级管理部门如果期望团队取得成功的话，就必须毫无保留地公开支持团队的种种努力。然而，当经理和主管人员看到团队取得进展时，他们有时会感到害怕，甚至可能收回他们的支持。他们经常无法意识到这一点，即他们参与团队活动将会促进他们与下级之间的信任和合作，提高他们自己作为经理的声望。
团队运作的基础。首先是形成团队，建立团队的初步工作模式，确定成员权力的大小和选择。然后是确定最佳的团队规模，安置团队成员，使新成员熟悉情况，因为使新成员熟悉情况是团队的责任，不是新成员的责任，为了缩短新成员的起步时间，必须使其恰当地熟悉团队、团队其他的成员以及团队目前工作的情况。
此外，使用替代团队成员，执行“两人同行制”，也能帮助团队成员和替代成员及时了解团队的计划。每一个团队成员是团队另一个成员的搭档，当某个团队成员缺席时，他的搭档就负责为他搜集资料，通知他团队会议上所做的任何决定。
分配团队成员的任务。团队成员因为承担的工作性质不同而具有不同的责任，细分下来，团队中存在着以下一些责任：主管人员的责任；团队顾问的责任；会议主持人的责任；过程观察员的责任；抄写员或记录员的责任；记时员的责任；团队成员的责任；专题专家的责任；内外联络人的责任。
团队行为。不管有没有明确的说明，一个团队都有自己的行为规范。通常这些规范是：我们有权利批评想法，但不批评具体的人；不管别人同意与否，我们有权说出我们的想法；冲突会产生，我们有权从冲突中学习并成熟起来；我们有权希望别人能够克服逃避现象并解决冲突；我们有权希望团队成员能够参与团队活动并越来越投入工作；我们有权希望所有的团队成员都享受平等的权利；没有任何一个成员的想法比其他人的想法更伟大；所有的人都必须接受同样的监督；我们有权希望团队成员放弃他们在团队外所拥有的权力（职位和头衔）；我们有权表达我们的感受而不必被告知我们“应该”如何感受；我们有权预料团队建设的过程可能要花很长一段时间，其间我们可能会不时地犯些错误。
在团队规范下，团队成员都有自己的行为。这些行为可能会对团队有益，也可能有害。有益的团队成员行为表现为：愿意参与、贡献主意和确立目标；愿意信任其他的团队成员；愿意有效地进行交流；愿意分享和评价不同的想法；愿意考虑别人的观点；愿意缓慢地做出判断；愿意容忍混乱；愿意寻找大家一致同意的选择；愿意支持并执行团队的决定。而有害的团队成员行为则表现为：攻击个人的性格；对任何事都表示同意；言行不一致；限制他人的行动；改变主题而不作解释；闲谈；抱怨；批评；表现出愤怒；表现出高人一等（爱支配别人）；注意力不集中；中途退出；经常摇头；掩饰问题；打断别人的话；没有经过团队的讲座擅自做出决定；没有按时完成任务；做工作不负责任；不参与团队决策；贬低团队的工作；过早地做出判断；为了避免参与决策而假装不理解；提出不现实的期望；只看见眼前一种方法；解决其他人的问题；总是谈论必须做什么，而不是把注意力转移到讨论根据现实情况和下一步需要做什么；认为主题之间有联系而事实上没有明显的联系；谈得过多；退缩。
团队失败的原因些企业认为，它们不用改变传统的等级制度就能开展团队的工作。过了几个月之后，传统的等级制度与团队之间必然会发生冲突。一般来说，人们头脑中传统的等级制度思想越严重，团队所能发挥的作用就越小。团队失败的最普遍原因有以下9种：1.
团队的结构与组织的等级制度互不相容；
2. 缺乏上级管理部门的明显支持和帮助；
3. 团队过分注重团队活动而忽略了团队成员之间的关系；
4. 团队成员缺乏纪律观念，不愿意为自己的行为承担责任；
5. 团队内成员过多，缺乏大的团队所必需的牢固结构；
6. 团队成员不愿意承认和接受团队发展的模式和过程；
7. 团队感觉到组内组外的领导有缺陷；最基层的主管人员有抵触情绪；
8. 组织没能使团队的努力产生积极的意义；
9.团队成员没有得到足够的训练。
三、团队的陷阱团队的陷阱是指在团队的管理中暂时还没有表现出来，但是已经并且必然会对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。常见的团队陷阱有以下一些：团队领导主动放弃自己的权力；团队的计划不连贯；团队领导的政治自杀；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中有经常制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯；团队缺少关键技能和知识及解决办法，等等。
解决团队陷阱的措施开发团队的能力经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而没有具备必需的知识并以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的能力：（1）分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）；
（2）强化团队处理问题的能力（将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）；
（3）提高团队的决策能力；
（4）保证团队善于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。
领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。
界定团队界限界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出与向消费者提供的产品或服务格格不入的决议。边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。
边界条件的特点如下：（1）时间界限：规定时间限制和界限；
（2）资源：规定最大限度的可用资源；
（3）设备：明确设备界限或限制；
（4）权力：规定指令边界；
（5）管理哲学：规定团队必需遵行的根本管理原则；
（6）预算：规定团队可以开支的上限；
（7）场位/实体空间：规定实物界限；
（8）安全：规定团队必须考虑的保护界限；
（9）法律：规定必须遵守的相应法规。
应用技术许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。
时序表的一种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。它注重观察过往事件的关联，可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，并且，这种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个决议所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
克服近视倾向要确保所有团队成员对该组织、其目标和结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应当得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。如果一个团队正在做出一些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影响的人。有效的方法就是站在所有关联方的角度描述这个决议。这种方法有助于揭示一个对一方似乎有利的决议对另一方可能是彻头彻尾的灾难。通过详细描述不同的观点，团队成员会懂得欣赏和理解存在于组织内部的相互依存性，以及在决策过程中考虑这种依存性的重要性。
发挥团队领袖的作用团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。
团队领袖总是会遇到阻碍其建立高效运作团队的组织政策与惯例。这些障碍十分难对付，比如那些可以限制团队获得适当信息的清规戒律。团队领袖必须乐于对付那些阻碍团队运作的障碍，但是，他们对付障碍的方式应当是深思熟虑和仔细策划的，应当是能在各管理阶层获得信任和支持的那种。
拆除障碍的步骤：（1）找出障碍存在的原因（制定此政策或惯例最初的意图是什么？公司可从这项政策或惯例中获得什么益处？这项政策或惯例在什么情况下仍是有益的？）。
（2）列出障碍对你团队的影响（这障碍对团队运作有什么影响？最好是可测量的。）。 （3）说明如何消除这个障碍的消极影响（消除障碍必须要做什么具体变革？）。
（4）描述你推荐的行动计划的潜在好处和风险（消除这个障碍将会得到什么益处？何种风险同消除这一障碍有关？如何可使这些风险最小化？）。
（5）决定谁能够帮助你消除这个障碍（谁有权消除这项障碍？）。
（6）选定将计划公开的机会（使人知道我的计划的最好办法是什么？）。按照这些步骤，团队领袖会有可靠的机会去克服那些挡在他团队面前的障碍，而不必依然对抗现行政策与惯例。团队领袖不能老想着打破旧秩序，而应对它们做些建设性的改进工作。
明确“一致”的定义一致通常引起误解，有人认为它同无异议
，即团队的每一个人都认为达成的决议是最佳选择。下面这段话有助于定义一致：一致不是说团队中每个人都认为所达成的决议是最佳的选择，而是说没有人在专业上受到该决议的伤害，同时团队全体成员都支持决议的实施。
当断不断，反受其乱要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断，任何延误都会造成严重后果。当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不做决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队一直拖延关键性决定，他们的无动于衷使得他们在最后没有任何选择余地。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比某些行动的后果更严重。
激发人积极性的因素建议机制中的现金奖励是建立在激发人的积极性的一种过时的想法上。钱！仅仅为了钱，人们是没有积极性的。实际上，内在因素比一小笔现金更能激发高度的积极性。因为内在因素对做好工作，对自主确定计划、直接参与决策、解决问题和接受有关工作效率的反馈信息都具有决定性的作用。
解决反抗与抵制倾向团队成员对官派领导人的影响和指导持反抗或抵制倾向，这是团队发展期的一种自然现象。团队领导等其他起领导作用的任何人都应明白这一点。克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论将来如何发展团队成员与团队领导的职责和责任上。
领导、工作重点的确定和工作能力一个团队的存在不能没有强有力的领导和支持。团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的，因缺少领导人的支持和负责对这个团队来说就是在做死亡之吻。一个缺少基本技能（例如，召集有效的会议、进行决策、解决问题和提出并接受反馈信息）的团队就容易陷入困境。一个有良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队也会遇到同样的问题，在将来也会陷入困境。
四、13条团队操作规程关于团队管理我们已经说了很多了。将上面的所有理论总结起来，有下列13条操作规程是可以使团队运行避免发生困境的保证。通过拟订和执行这些操作规程，团队可提高其工作效率，减少陷入看不见的陷阱的可能性。
（1）以用户为中心的规程。
（2）目的明确的原则。
（3）指导原则。这些原则反映了团队成员普遍遵循的核心或指导意见。指导原则有助于团队成员把精力集中在特别是在决策的环境中公司的最佳长远利益上。团队面临的许多问题本来都是模糊的，容易使人混淆，更难以取舍。本规程建立和使用的原则，能使团队把精力集中在最重要的核心问题上。
（4）建立公认的限制条件。限制条件是指团队解决问题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。限制条件给团队提供了不经上级批准即可直接处理问题的范围框架。限制条件特别说明了诸如资金、人力和期限的问题。限制条件旨在提供有关事宜限制的重点和解说。限制条件尽管还不能阻止团队成员们犯严重的错误，但如果应用得当，它会给团队提供很大程度的自主权，并能避免“超出限制范围内”的、能导致公司犯严重错误的决定。
（5）有效会议和相互交流的习惯。
（6）职责分明。一个团队有效运作所担负的职责范围存在于三个级别上。第一级是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。这些基本要素应包括诸如专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术；第二级是团队中一小部分人现有的团队专门技能和知识。专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必须的任务；第三级是发展。发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。明确划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们在将来扩展其职责范围。
（7）工作责任清楚。当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。要分清什么决定需要得到全团队人员的支持，什么决定必须由个人或小组立即做出。
（8）决策机制。团队成员要知道，什么时候他们有权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急情况。团队成员还要能辨别哪些是需要全体参与和支持的问题，所有团队成员都应参加这个问题的讨论，对所采取的行动全体人员应意见一致。
（9）解决问题的机制。任何高效率团队所具有的一个关键技能就是解决问题的能力。这条规则不仅仅是要识别问题的存在，或找出可取的解决方法，而且还包括负责实施一个能完全解决这个问题的措施。
（10）提高工作效率的反馈信息。
（11）重新设计工作方式。在改进工作设计时，团队成员首先必须非常清楚用户的要求，不管他原来是内部还是外部用户。在明确了用户需求的情况下，我们一旦确认无意义附加步骤，需进一步加以审查，然后从工作流程中删除。通过删除这些步骤，整体工作程序就变得简单而又有效。
（12）学习与持续发展。高效率团队能从他们过去经历过的事情中学到很多东西，并能迅速转化成所学知识。一个不变的准则就是学习和实践是取得不断进步的惟一手段。团队成员们要经常设计一些概念模型，共享实践经验，这些经验告诉人们他们学到了些什么。他们怎样应用所学到的知识来解决实际问题或利用未来的机遇。
（13）操作规程的不断应用和发展。公司机构是动态的、一直变化着的有机组织。因此，没有一个机构是一直有效运转的，或者说真正地处于最佳工作状态的。团队要定期按每一个操作规范和发展计划评估其优势和弱点，以不断改进工作。
激活成熟的团队在团队中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往会导致自满，成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。如何来重新激活成熟的团队？
（1）使团队成员做好对付成熟问题的准备。提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有成熟的团队都会面临成熟的问题。在最初的安乐生活逝去、冲突表面化的时候，他们不应该沮丧或失去信心。
（2）进行新型培训。在团队陷入困境时，团队可以在以下几个方面给予团队成员以培训：在沟通、解决冲突的技能方面；在团队互动过程方面。这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此之间的信任。
（3）鼓励团队把它们的发展看做是一个不断学习的过程，像全面质量管理一样，团队应该把自己的发展看做是一个不断寻求完美的一部分，团队千方百计地寻求改善的方式，面对团队成员的担心和挫折，把冲突作为一个学习的机会。