财务分析师 的工作体验是怎样的

Question

如题所述

Answer 1

一 、七个关键技能和一种新的思考方式 每一家公司都有分析其财务数据的雇员，并且通过提供他们对管理的洞察和分析来增强其决策支持流程。有效的财务分析更多的是一种思考方式而不是一连串的步骤或程序。 优秀的分析师识别出成本节约的主意、收入增长的机会和生产力提高的战略。 首先，让我们谈谈成为一名优秀的财务分析师需要什么。然后我们将讨论成为一名卓越的财务分析师需要什么。 优秀的财务分析师 一名优秀的财务分析师的七个品质列示在下面。
1.理解重要性概念 2.善于使用电子表格和数据库来分析信息 3.理解管理会计概念并学以致用 优秀的财务分析师记得这些概念并且能够应用它们。例如，负责部门预算的分析师长于运用偏差分析和基于作业的成本（ABC）技能。那些资本密集行业的分析师长于应用投资回报和盈亏平衡分析。而那些开发增长战略的分析师会运用边际贡献和增量成本分析。 统计方法通常也未被利用，主要地是因为我们倾向于在完成学位之后就忘记它们。优秀的财务分析师找得到运用统计来定位数据样式的方法。 4. 成功穿行于公司的财务系统和非正式人际网络来得到数据和信息 优秀的财务分析师知道其公司的财务系统-总账、销售、存货等等-以及它们所包含的数据的限制，而他们能从中剥离数据以在电子表格和数据库中进一步分析。 还有，知道向谁寻求帮助和答案与知道财务系统时一样重要的。非正式人际网络不依随公司的命令链，所以首先可能要打几个电话以识别能够提供帮助的人，但是这些网络一旦建立起来就非常有效。 5.对公司的产品、市场和流程有一个扎实的理解 优秀的财务分析师能够通过理解其分析如何与业务有关来增加价值。知道公司的主要收入来源（产品、顾客），关键计算机系统，工作流程和地理分布将提供对于应分析的收入和支出的组成部分的洞察力。例如，一位知道公司收入的30%源自一种产品的分析师将非常密切的监控这种产品的销售额并且在做财务预测的时候与产品经理保持不间断的联系。 6.主动在每一个领域中完善并且有一个持续完善的心态 7.当分发报告或分析的时候包括洞察和问题 许多分析师就想着完成报告，把它从工作列表上划去，再转到下一个任务。优秀的财务分析师会抵制这种浮躁。他们不仅将为了精确而花时间复核报告还将确定它到底对业务想说什么。然后当他们递交分析的时候，他们会将任何的观察和问题传导给管理层。如果他们把分析留到报告完成然后在稍晚时候以一个新的角度重新审视之后，这个流程就最有效。优秀的分析师将其工作视为分析而不是报告。如果你只能做一件与众不同的事，就照这个品质去做因为它将造成最大的影响力。 从优秀到卓越 1.当在分析不重要的事项时感到烦扰 2.自上而下地分析和调查 3.像企业家一样思考 卓越的财务分析师关注其公司的关键财务和业绩指标，并且考虑提升盈利、增加市场份额等等的方法。 4.理解概念重于过程 5.理解外部因素如何影响公司 6.不断寻求顾客反馈和互动 7.有将数据背后的故事说出来的能力 二、财务分析－回答问题的艺术财务分析工作最重要的一点：了解要解决的问题以及分析报告使用者的真实目的。管理在某种角度上可定义为：“提出真正问题的艺术”。此定义也适用于财务分析工作，可定义为“有效回答管理问题的艺术”。不幸的是，我们很多人太多注重很快地给出一个数字或量化的结果，而不认真思考它是否真正有效地回答了管理问题（有时对管理问题的回答不是单纯数字能满足的，还需要对业务背景，财务业绩或方案优劣进行定性的分析）。为了防止我们匆忙地开始财务分析工作并因此落入陷井，下面是一个分析工作开始前的自我问题清单：1． 将要分析的问题的性质和范围是否清楚？问题的重要性及时背景是否已真正了解？2． 哪些相关的假设，变量，关系，趋式有助于问题的分析？它们的重要性排序如何？3． 是否有快速的估计或判断来帮助决定：a.什么是关键数据和步骤b.提炼这些关键数据需要多少时间4. 相对于问题的重要性而言，回答精确的必要性有多大？进一步提炼答案的精确性是否值得？5．分析用的源数据是否值得相信，如果不能完全相信，这种不确定性在多大程度上影响分析结果？需要什么样的确认程序，花费多少时间？6．分析用的数据是否与现金流或财务业绩相关？换句话说基于分析的决策是否或以何种方式影响财务业绩？7．拟采用的分析方法在此问题的分析上是否完全适用？不同的分析方法是否会得出不同的结果？8．定性的分析在特定的情形中是否重要？如果认为定性分析很重要，哪个定量分析步骤可以省略？ 三、如何发挥财务分析的作用财务分析的目的在于促成行动，然而财务人员自身并不负责销售、营运和决策，即行动只能由他人作出。换言之，只有负责行动的管理者，愿意并且真正利用财务分析的结果调整他们的行动时，财务分析才可能发挥作用。德鲁克指出：“专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。”为促成行动，财务分析报告必须变得“有用”。财务分析不能仅是泛泛而谈，看似面面俱到，却毫无价值；财务分析也不应是数字打转，玩弄变换分子分母的游戏；财务分析更不能是闭门造车，臆想结论。要提高分析的“有用性”，财务人员应当做到“一个导向，四个理解”。“一个导向”就是“以客户为导向”。在这里，客户即是分析报告的使用者。不同层面的领导对于信息需求的重点是不同的，不同个性的领导对于信息需求的方式是不同的。有的领导喜欢简单明了，有的领导喜欢事无巨细；有的领导喜欢看表格，有的领导喜欢看图。分析人员应当了解这些个性的需求，在撰写分析报告时注意表现的形式和报告的繁简度。但无论如何，他都应当做好准备，即使报告本身简明扼要，直观明了，报告背后的支持数据必须是详尽而具体的。“客户导向”还要求我们提高所提供分析的及时性和针对性。“报告不及时，新闻变历史”。一份迟来的“完美”报告毫无价值。速度极为重要，因为有的时候，数字的精确并不十分关键，只要能说明趋势，点明问题就足够了。针对性也必不可少，若分析报告提供的信息使用者并不需要和关心，也很难发挥作用。 “四个理解”是： 1、理解公司所在行业的商业模式2、理解公司战略3、理解上级或其他管理者的考核压力4、理解上级或其他管理者现时现地所面临的具体困难l 理解公司所在行业的商业模式 这一点十分重要。商业模式不同，成功要素也就不同；成功要素不同，关键绩效指标（KPI）也就不同；KPI不同，也就决定了财务分析工作的重点有所不同。如果财务分析报告，尤其是内部分析报告，仅限于在教科书上列明的几个通用指标，而不与公司所处行业的商业模式和关键成功因素相契合，那么不仅不能够提供高价值，而且在某些情况下还可能产生误导。比如，一个典型的寿险公司的商业模式可以描述为：通过为客户提供有价值的承诺和服务，利用长期合同锁定客户资金，利用积淀的资金投资获取稳定的高于资金获取成本的投资收益①。从财务的角度来看，其成功之要素有（但不限于） 1、获取资金的能力，这包括资金量和持续性 2、获取资金成本的高低3、现金流匹配或者资产负债管理能力4、投资能力以此，可以构建财务分析框架。 当然，清晰地描绘公司的商业模式并非是财务人员的责任，而是管理层的责任。但作为财务分析人员，应当深入理解，并且把财务分析与商业模式的成功要素结合起来，设计出与成功要素紧密相关的分析框架和体系。在关键指标上作文章，通过比较其与预设比率的差异，发现指数变动的趋势，探究趋势变化的原因，为管理层提供有价值的信息和经营建议。若能如此，管理层必然会对分析报告兴趣浓厚，利用有加。l 理解公司战略公司的战略是指公司如何打造和利用自身的核心竞争力，在有选择的地域市场和产品市场上参与市场竞争。在公司发展的不同阶段，随着经济形势和市场情势的演变，公司的战略也会有所不同。与商业模式一样，制定公司的战略的责任在管理层，财务分析人员可能在其中参与甚少。但为使自己的财务分析工作发挥作用，财务人员应当理解公司的战略②，并使自己的工作成果与之相适应。比如，对于一个初创的保险公司和一个成熟的保险公司，其战略目标可能迥然不同，因此财务分析的重点也应当有所不同。一个初创的保险公司，他的选择可能是迅速提升规模，形成一定的市场影响力，快速铺设机构网点，以抢占市场先机③。那么对于它来说，承保利润率便不是一个重要指标，而更重要的是成长速度与资本供给能力。如果公司选择以高端客户为主的战略，那么客户的件均保费，或在某一件均保费之上的客户人数与比例就是关键指标，并且单个客户的价值分析也会变得相对更重要。如果一个公司并不以自己的代理人队伍为主要渠道，而选择的中介公司为销售媒介，那么队伍人力，人均产能等自然也就不能成为主要的指标④。理解公司的战略目标，用数据描绘出现状与目标之间的鸿沟（strategy gap），以此产生“愿景张力”。财务分析若能达到这种效果，夫复何求？l 理解上级或其他管理者的考核压力管理会计中有一句名言，“你考核什么，你就得到什么。”（You get what you measure）这句话的本意是在警示考核设计时必须小心，防止出现行为误导，事与愿违。我们在这里不去探讨考核设计的合理性，而是要指出，财务分析人员应当要了解并理解考核制度，并努力提高财务分析报告与考核设计关联性。管理者必然对其考核十分关注，若财务分析能为他们在这方面提供帮助，则必然会受到欢迎，这也是客户导向的一个体现。 比如，如果市场地位是一个重要的考核指标，那么提供市场和竞争对手的分析数据就必然是他感兴趣的。如果内含价值或者标保是一个重要指标，那么提供标保的产品构成，高标保产品的专项分析就是他感兴趣的。如果利润是一个关键指标，那么利润的来源分析，分产品、分渠道的盈利能力分析、盈亏平衡点测算分析、标准成本的差异与成本改善点就是关键的切入点。深入研究考核制度，还能带来另一个好处，就是可以理解管理者的经营行为，并且对指标操纵有所防范。l 理解上级或其他管理者现时现地的具体困难上级或其他管理者可能面临一些现时现地的困难，他们迫切需要帮助。也许他们并不期望财务分析人员能做些什么，但如果财务分析人员能够理解他们的困难，并且通过财务分析帮他们做些什么的话，他们一定会感激不尽。比如如果一个机构的个险队伍数量严重下滑，那么在这个时候，财务分析再强调个险渠道投入产出比的同比改善，显然是不受欢迎且脱离实际的。相反，如果分析人员能把成本进一步细分，并且就如何改善增员投入的效果，如何安排资源提供对长期服务人员的长效激励，提供培训成本的专项分析，那么管理者必然会十分重视，仔细研读。l 追踪财务分析的结果应用，并促进应用的正向循环 如前文所述，分析本身不能带来成果，唯有行动可以。财务人员在提出分析的同时应在与使用者达成共识的情况下提出行动的改进方案。并且，如果有条件，财务分析人员应当追踪这些行动方案的实施，及时并以适当的方式提供进一步的行动评估分析，对于产生效果的行动，应当以更大的力度予以推进，强化正向循环。在促成行动上，这一点上需要自信、勇气和坚持。若能有一事一例做到如此，也就可以作为财务分析有用的鲜活证据，赢得分析报告使用者的尊重，财务分析工作本身也就同样能步上正向上升的循环。总之，提高财务分析的有用性是一个永无止境的工作。我们必须持续不断地加强学习，这不仅仅在于狭义的“专业度”的提升，而且在于对公司运营的深入研究和真切关心。我们还要不断提高沟通和推动能力。不管怎样，我们必须始终关注分析工作对公司最终经营成果的贡献，因为只有这样，财务分析才会变得“有用”，更有价值。