1、营造相互信任的组织氛围 有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。 2、态度并不能决定一切 刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。 3、在组织内慎用惩罚 从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。 4、建立有效的沟通机制 理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。” 下级关系的多维视角
搞好激励，注重导向，尊重下级，以身作则。
处理下级关系的原则
“所谓服务原则，在这里是说，上级要处理好与下级的关系，就必须坚持”为人民服务“的唯一宗旨，就必须树立“领导就是服务”的观点。（要摆正主仆位置，要正确处理权、责与服务关系，要具体，要彻底，要有本领）
民主原则，信任原则，公平原则，平等原则，严己宽人原则，开放性原则”
处理下级关系的方法与艺术
“无威不灵，无信不立
精通业务，有决策能力，善于组织，知识广博
“服人者，以德服为上，才服为上，力服为下”，以身作则，公正待人，清正廉洁。谦虚谨慎，力戒骄傲。与时俱进，勇于承认错误，承担责任。
尽量满足合理要求；急人所需，雪中送炭；待人公正，处事公平；不要轻易允诺许愿；应主动关心下级疾苦；对下级合理要求不能久拖不决；对下级的不合理要求也应耐心答复
表扬（Danee:重要，关于激励另有其他篇章）
批评：
１、直接式：适用一是坦率直爽、性格开朗、思想基础较好的人。知错就改，喜欢直来直去，钉钉入木，而不喜欢拐弯抹角，做评议游戏。另一是自我防卫心理、依赖心理和试探性心理都强烈，不肯轻易承认错误，事后又常常矢口否认或转嫁错误给他人的人。当场、当时、当事的批评，促其心理防线崩溃，使其事后抵赖无由，从而为正确处理与这类下属的关系，奠定一个牢靠的是非基础。
２、间接式：适用头脑聪明、反应敏捷、接受能力快，而又自尊心较强的下级。提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺着领导者的思想，找到正确的答案和改正错误的办法。
３、梯次式批评：这种方式类似于数学公式上的推导，一般适用于错误较多而又自尊心强、脸皮薄、爱面子的下级。其特点是把要批评的问题，分成若干层次、若干阶段解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯错误的下级有一个心理缓冲余地，有一个认识提高过程，从而一步步走向领导者所期待的正确结论。
４、商讨式批评：一般适用于对领导存有戒心，情绪对立，性格急躁，否定心理强，行为常被情绪所左右，易被言语激怒的下级。其特点是，批评时领导者要平心静心，语言缓和，以商量，讨论问题的方式，把批评的信息传达给他们。
５、在表扬基础上批评。比较普遍，尤其适用于自卑感严重、感情脆弱、失去自信心的人。其特点是，寓批评于表扬之中，以表扬为前奏导出批评，把表扬和批评结合起来进行。
６、参照式批评。一适用性格内向，脾气暴躁，爱钻牛角尖或心情不愉快的下级；一是资历浅薄，盲目性大，自我认识能力差，理智感弱的下级。其特点是，在批评时，不是直接涉及被批评者的要害问题，而是运用对比方式，通过建立参照坐标系，来烘托出批评内容。１）横向参照，他人是非烘托２）纵向，历史人物是非３）自身以往４）正质参照，列举分析哪是正确的来烘托为什么被批评者是错误的５）负质参照，列举分析哪是错误的来烘托为什么被批评者是错误的。总之目的是促使联想反思启发。
授权
对下放权不失控，意义：避失误，帮助正确选拔和使用干部，密切上下关系。。。
Ａ方法：“反馈：一明确规定下级职责权力，以及工作目标和要求。二通过多种渠道准确及时反馈（建立健全信息管理系统＋亲自下调检查＋民主评议和考核＋群众来信来访和新闻舆论监督）三通过从反馈中发现差异四采取措施消除偏差和问题
Ｂ原则：光明正大，强调下级自我控制，适度
感情上亲近，工作上依靠，生活上体贴，实事求是取信下级，非原则问题要宽容
要超脱，不要总“两眼一睁，忙到熄灯”，“诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂”
此时无声胜有声，对待下级有时也需要沉默，沉默出权威，沉默化矛盾，沉默寻时机，沉默是暗示。
甚至，有时也不妨说上一个字、一句简单的话，以加强沉默的效果。如，下级汇报工作，领导者为了表示倾听，有时“嗯”一下；有时皱皱眉头，表示不解和思索；有时记一下，以示重要。对下级所提问题和要求，不便答复或不愿答应，有时在沉默中伴以冷漠神情，或者“顾左右而言他”，转移话题，即暗示下属自己不感兴趣，不同意或不好表态。
若对下级所提问题在于要求认为有些道理，但不便明确支持，或担心尚有风险，可以在沉默中辅以赞许目光，也可以在甚表兴趣地详细询问之后予以沉默，甚至说上一句：“先试点一下看看吧”
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