20多人的机械厂生产怎么才能管理好，以前都是做技术的，生产管理总觉得太乱了。

Question

加工的都是小批量产品和试制件，总是交不上货。质量上也不怎么样。不知道该从何入手，工人每天加工的数量老总也不是很满意，现在我就是脱不开技术上的事，一点技术上的事都得我亲自解决，抽不出时间去管理生产。也不知道该如何入手，求老师指点

Answer 1

　　管理，是要先理清要管什么，最后才能管好，技术人员作管理，有优势也有通病，我曾经也有你的困惑。从我自己的工作经历来看，建议如下：
　　1、从你的描述看，你是一个规模不大，管理极不规范的企业，以前是凭经验在管理；
　　2、要建立健全各项生产管理制度、绩效考核机制，将员工利益与绩效挂钩；
　　3、建立了制度，要进行反复培训、宣贯，重点保证有效实施；
　　4、力争建立质量管理体系（QMS）。
　　以上是长远建议，对于眼前问题，建议如下：
　　1、加强对操作过程工艺参数收集，按75%左右的人能正常完成作为定额标准，确定各零件加工实际定额，以加强计划编制的可行性；按定额计件考核员工工资；对于工期十分紧急的加工任务，以岗位竞争止方式，采取一定奖励措施；
　　2、加强对检测设施的有效性管理，防止检测引起的质量问题；
　　3、重点落实首检、巡检、专检控制，并保持记录；
　　4、加强员工培训，一方面提高员工技能，另一方面提高职业化程度；
　　4、转移自己工作重点到管理上来，多考虑管理问题，在下面培养部分技能较好的员工成为基层管理骨干和生产业务骨干，放手让他们去干（当然要监督指导）
　　以上供参考。

Answer 2

生产管理对企业的重要性
无论哪个企业，要扩大生产、发展生产，一般来说有两条途径：一是靠资金投入，进行基本建设，这就是人们常说的外延式扩大再生产。二是靠改进管理，走挖掘潜力、革新、改善的路，即内涵式扩大再生产。从实际情况出发，大多数企业还是主要靠内涵式扩大再生产来发展生产。
一．计划管理
当收到客户订单后，首先要确认该产品的生产可行性，是否是新产品，还是以前生产过的产品，确认可以生产的同时要迅速确认客户要求的交货期。为确保交货期能顺利实施，要将出货计划和生产计划立案，作成并下发各部门，只有这样才能使各部门能够围绕这个计划开展工作。当出货计划确定后，计划责任者就必须作出生产计划安排，也就是要在交货期之前将客户所需的产品生产出来的一系列活动按时间的先后顺序合理的安排并督促其各有关部门在指定时间内完成。这包括生产线生产计划、原材料来料计划、材料发单情况报告、在库品及材料现状情况把握，模具、工装以及设备状况确认报告。
二．目标管理
没有目标的生产是盲目的，达成每天的生产目标是我们的工作，远大的目标启于一步一个台阶的登攀。
1.目标管理是以现状实绩为起点（在不改变生产条件以及生产设备，机械的大前提下，通过改善作业方法，杜绝作业中的一切浪费）设定一个现状未能达到的某一高度为工作努力的目标，而进行的一切改善活动。
2.目标设定要合理，目标是一种通过努力可以达到的，而不应该是高不可攀的或是过低的都会给我们的目标管理带来负面影响。
a.适当的目标：大家通过努力改善达成目标，这样参与改善努力工作的人们就会有一种成功感，这是工厂管理中作为管理者，拥有这种感觉是最难可贵的，同时它也可以鼓舞现场管理者不断进取，努力改善，达到一个又一个目标。
b.过高的目标：目标过高不仅难以达成，而且在整个改善过程中，因为看不到改善目标（结果），就会使人们失去信心，这是非常可怕的现象，失去了信心，没有了成功感的人们不仅会远离改善的群体，而且也会产生抵制情绪，使我们的改善工作难以进行下去。
c.过低的目标：目标过低会使人们觉得很容易达到产生骄傲情绪，把什么事情都看得很简单，经常会自以为是，主观意志，不愿再做深入的调查研究，听不进他人意见，结果经常会作出一些错误的决定。
3.一个目标达成后，要总结成功的经验，并把它上升（阶梯目标）为理论记入到作业指导书，以便水平展开推广，同时要设定下一目标。

Answer 3

试制阶段就是这样的，肯定有很多问题，因为是试制阶段，产量肯定上不去，加强对员工的管理，一定要严格要求作息时间不能放松。慢慢来会好起来的。祝你成功！追问

试制件已经做了有几年了。因为试制件比较赚钱，产品做1000个还不如试制件100件。订单太急太多太乱，不知道该怎么管理。人员该怎么管理呢

Answer 4

1, 培养有底子的工人,脱开纯技术的事务;完全没有底子的工人需要辞退
2, 技术上的事情不必事事躬亲时,建立健全各项生产管理制度管理(通用的管理制度即可)来自：求助得到的回答

Answer 5

要划分班组，并找出责任人，让责任人对你负责。追问

提了一个班长，，天天做事也是忙的要命，根本没时间管理，甚至现在涨工资从员工中提班长别人都不愿意做，他们都说看见我这么忙这么累，都说做不好。也别给我涨工资了

追答

要提2个班长，一个班长矛盾太集中了。要把工人的注意力转移到班长身上，你有什么事情不要直接找工人，可以通过班长转达。也就是增加了事情转圜的余地，你可以更从容。有个前提是你要和班长沟通好，并把你的目的明白的表达清楚。

追问

现在是有一个班长，，他看着班长太累，，所以我给他提班长他不愿意干

追答

好处不够呗，再提一个班长。
统计下你现在的产量，把之后的增益利润拿出10%做为奖励。

追问

还奖励呢，，老总说了比去年的生产能力降低了百分之20，不降工资就够好了，

追答

这个，增益利润指的是实施班组管理办法后出现的增值利润。并且两个班组可是竞争的，干的好的不仅体现在金钱上，面子也好看不是。