案例一:陈经理的失败
S公司所代理的品牌厂商对市场策略进行了调整,决定将战略发展方向放在发展商用电脑上。S公司的市场策略也进行了相应的调整,他们瞄准了北京的四个大行业:教育、金融、电信运营商和政府采购,准备大力发展公司的销售二部,也就是商用电脑销售部。因为陈经理在家用电脑销售部销售管理出色,公司撤换了原来负责商用电脑销售工作的经理,改由陈经理出任。很自然,陈经理又把他原来的那套销售管理模式移植到了新部门。上任以后,他采取了一些同以前类似的改革措施:
第一,他把商用电脑销售部销售代表的底薪都降低了,相应地提高了提成的比例。同时他也采用了强势激励措施,还是“第一个月红灯;第二个月走人;连续两个月业绩排最后的,末位淘汰”。
第二,严格执行早会和夕会制度,不管你今天要到哪里去,都要先到公司来开早会,陈述一下今天的计划;也不管你今天跟客户谈得怎么样,是否赶上了吃饭的点儿,也都要回来开夕会,向陈经理汇报一天的客户进展情况。
第三,强调对每个项目的整个过程进行严格的控制与销售管理。他要求每一个销售代表都要严格填写各种销售管理控制表格,包括日志、周计划、月计划、竞争对手资料、项目信息表、客户背景表等共十二项表格,而且每个表单都设计得非常细致,用陈经理的话说:“公司一定要监控到每一个业务细节”。
第四,严格业务费申报制度,所有的业务招待费用,必须事先填好相应的申请单据。比如想请客户吃饭,一定要事先写明什么时候请、参与吃饭的人是谁、想通过吃饭达到何种目的等,都要填写清楚,由陈经理签字认才能实施,否则,所有招待费用一律自理。
开始,商用电脑部的状况仿佛有了很大的改观,迟到早退的人少。财务费用降低了,经常可以看到办公室里人头攒动,大家在办公室里谈天早晚还会传来阵阵激动人心的口号声。 但好景不长,到了7月,竟出现了以下几种情况:
第一,个别业务代表为了完成业绩,开始蒙骗客户,过分夸大公司产品的性能配置,过分承诺客户的要求,使公司在最终订单实施的时候陷于被动,尾款收得非常费力。
第二,员工之间表面上一团和气、充满激情,但私下里互不服气拆台,甚至内部降价,互相挖强客户。
第三,以前的业务尖子不满意公司当前的销售管理机制,抱怨销售管理机理不合理,控制得过死,事事都要汇报,根本无法开展业务。两名前期业绩最好的业务员都已离职。
第四,新招的四个人,业务水平明显不足,除了冲劲之外一无所有想培养他们“上道”,达到基本要求,看起来是“路漫漫其修远”。
整个商用电脑销售部的业绩水平没有像预期的那样增长,甚至还略有下降,应收账款的拖欠也日趋严重,更令人堪忧的是,前期公司的老客户群正在流失,新客户的开拓也无着落,致使整个销售管理二部下半年完成业务指标的希望更加渺茫。 9月,公司将陈经理调离了商用电脑销售部经理的岗位。10月,一个阴雨连绵的下午,陈经理带着郁闷和疑惑,最终不得不离开了这家公司。
分析:
(1)你认为S公司让陈经理负责商用电脑销售部是否合理?商用电脑与家用电脑的销售方式有何不同?
(2)陈经理上任后沿用以前的方法管理销售人员,为什么产生了4大问题并且业绩下滑?
(3)如果你是陈经理,会如何管理销售人员?须涉及配额制定方法、绩效评估等