当前，农村信用社成本管控总体上比较粗放，不利于提高竞争力，笔者就加强农村信用社成本精细化管理，提高基层信用社成本费用管控水平，实现更好更快发展谈点粗浅的看法。一、加强组织领导，强化成本费用管控执行力成本费用管控是一项需要全员参与和全过程控制的工作，因此，联社要成立以一把手为负责人，主要领导参与，各业务条线、职能部门负责人为成员的成本管控工作领导小组。其职责一是负责制定成本归集分摊、预算控制、评价考核的成本管控制度；二是负责制定标准成本，汇总编制全社成本费用预算；三是负责建立各成本责任中心的成本费用台帐，编制成本报表，进行成本差异分析，提供经营管理必需的成本信息。二、成本精细化管理内容设置（一）明确成本构成。至少应包括：1.筹资成本。2.经营管理费用。3.随业务量变动的税、费支出，如手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税金及附加等。 4.补偿性支出。5.准备金支出。6.营业外支出。（二）建立成本责任中心。资金营运部、公司业务部、个人业务部、营业机构等前台划分为利润中心，既对成本负责，又对收入负责；授信评审部、风险管理部、财务会计部、稽核部等中台为成本中心，既对前台分摊的部分风险成本负责，又对自身分摊的间接成本负责；办公室、人事劳资部、纪检监察保卫部、科技信息部等后台是单纯的成本耗费中心，应实行定额成本控制。（三）成本归集分摊1.产品分类。农村信用社可根据现有的个人业务、公司业务、同业和投资业务四个产品大类建立对应的产品组，然后按树状结构实行产品细分。如：个人业务细分为个人贷款、个人存款和个人中间业务。个人贷款又再细分为个人住房按揭、汽车按揭和抵押贷款等明细产品类别等。公司业务可按涉农和非农进行分类。2.产品成本确认。包括确认产品的直接成本、间接成本、资本及风险成本的分摊三个方面。 3.项目成本归集分摊。项目是指信用社经营活动过程中所产生的投入大、范围广、涉及多项成本要素产生的一揽子经营管理活动。项目成本直接归集到项目组，再按照各利润中心的受益情况选择按人、资产规模等因素进行分摊。4.营业外支出属于例外事项，能够直接归集的按责任部门归集，不能直接归集的作为信用社全年经营利润的减项扣除。（四）建立预算管理体系1.确定标准责任成本。财务部门根据业务发展规划，考虑当前宏观经济环境对各项指标影响的前提下，充分考虑前三年各项成本费用支出情况，确定全年各项成本费用总额和分科目的成本费用标准。2.成本费用预算编制流程：第一步—财务部门负责编制分科目的费用预算。第二步—各成本责任中心根据自身前三年可控成本费用支出情况，结合当年业务需要，编制分部门的成本费用预算。第三步—财务部门结合各成本责任中心编制的部门预算，在综合考虑全社发展战略的基础上予以调整后公布。（五）建立分部门成本信息收集体系日常工作中，县级联社应建立分部门成本信息收集体系。明确各部门应收集的成本类型、收集方法。为明确各部门成本分摊的流程、建立标准成本制度、制定部门考核评价的标准奠定基础。三、考核建立高效的成本考核激励机制，通过落实成本控制责任制，使成本管理、成本控制与员工自身经济利益、职业生涯发展相结合，最大限度地激发人的主观能动性和工作积极性。在费用管理上，可推行更加灵活的分配模式。改变工资性费用与经营性费用相互隔离的现状，在确保成本及利润指标完成的情况下，允许部分经营性费用转化为工资性费用，反之则扣减工资性费用。同时，应建立成本管理考核制度，明确奖惩。制定成本管理考核制度时，应设立成本管理考核指标，主要包括资产利润率、成本收入比、不良贷款双降、呆坏账收回率、人均利润等。
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