我也不是很懂，拙见望能有所帮助
1. 坦白说你的问题我不是很清楚自己是否理解了
工作分析作为一项基础工作，其价值在于建立岗位（定岗定编），建立职位说明书，完成岗位价值评估，说到底，就是说分析出来以后能够科学一点的对岗位给予相应的待遇（劳资双方双赢）。
你说的首要因素在这里我就理解成标杆岗位的选取吧。选择分析那些工作岗位。
因为一般做整个体系是建立标杆以后进行差值分析确定，完成整个体系的建立。
首先，就是要戴帽子，其实就是把各个部门的一把手的工作分析出来，然后就是整个职位矩阵中的各个高层次、低层次的岗位。这些都出来以后，其他的就进行差值。比如：技术部门，首先明确整个技术部门的职责，然后套到技术部门老总的头上去，就是对他进行工作分析。然后开始看技术部门的整个职位，比如技术专家、资深工程师、工程师、助理工程师。如果一共这么多，就可以分析技术专家、助理工程师两个职位，这两个出来了以后，中间的几个可以差值。
这里还谈到一个工作分析方法的问题（其实现在一般的企业也不做什么工作分析的，连这个词语出现的频率都不高）。
我的理解，工作分析也是有两种方法，一个从上到下，一个从下到上。
一般理论上学的好像都是从小到上，就是从岗位的工作本身出发进行工作分析，比如工作日志法、观察法等等方法。
实际应用中一般从上到下，比如按照部门职责往下分解，就是你这个职位应该承担哪些职能，但是这都不是绝对的，就是当你从上往下分解的时候肯定也考虑实际工作情况。
2 这个问题我不懂。
3 这种考核方法我不是很懂。个人觉得这个是非常特殊的考核方法。
4 平均主义很好克服，很多方法，什么强制分布法之类的，很多。
其实我对绩效方面是很有兴趣，有空可以探讨。
好久没说话了，说的可能比较啰嗦。
参考资料：个人观点，仅供参考。