第1个回答 2008-10-08
目标-手段链的含义是：组织中的上下级共同制定目标，所以目标的实现者也使目标的制定者。再确定目标的过程中，首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门甚至单个员工的目标。上下级的目标之间通常是一种“目的-手段”的关系，上级目标需要通过下级一定手段来实现。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成一个“目标-手段”链。
“1954年，当我看到它(指用组装线来制造汉堡、薯条和饮料等)成功运作的那一天，我觉得自己就像是被爱达荷州的马铃薯打中了脑袋的牛顿。”雷?克罗克在《奋斗创业》(Grinding it Out)中写道。
看起来，鉴往知来的艺术可能暗合了中国的一句俗语：“有意栽花花不发，无心插柳柳成荫。”因为直觉的赞赏者和提倡者认为手段优于目标，现有手段，后有目标。正如达芬奇所说：“既然你不能做你想做的所有事情，那么就想你能做的事情吧。”
在美国内战时期，许多将领是一手握剑，一手捧着若米尼的《战争艺术》—这是一本被威廉?达根视为典型地体现战略规划的军事著作。但是格兰特将军却运用机动作战的策略，并且帮助北军取得了胜利。
“在不知道如何解决问题之前，你不知道能解决什么问题。”“你必须在知道完成某一个目标的方法后，才能选择目标。”假设你打算实现年营收一千万美元—这是目标了，但是你却不知道到底什么因素能增进收入，这就不是什么豪言壮语，而是痴人说梦了。
新的问题是：“如何解决问题”来自哪里?
答案是专家直觉，也就是瞬时洞察：“快速发现正常心理完全未察觉，或者必须经过长久审视和反思才能察觉的事实。”那么，事实从何而来呢？分析一些目的与手段，评估它们的效果以及相互之间的关系，也就是说，考虑可能的行动路径以及它们会达到什么，直到找出最好的一个。但是，这些目的-手段如何形成战略？克劳塞维茨的建议是：“经验。”也就是所谓历史的范例。
举例来说，某销售总监认为提振士气有利于提高销售额。这不是因为他在MBA的课堂或者EMBA的讨论会上得到的教诲—这是远远不够的。商学院的老师们可能会教授他们为什么这条定理会成立，或者在什么样的情形下会成立，但是这不足以让这位总监就想出什么主意来提高销售额。甚至可以说，案例教学都不是足够的。最佳的状态是，他们看到了这样的情形：一个士气高昂的销售队伍与一个消极怠慢的销售团队所取得的成绩是相去甚远的。这样他们才会记忆深刻。不过，这是一个极端的例子，事实上，许多手段-目的的组合的确来自别人的讲解或者劝诫。只不过，问题在于，你到底如何判定这些劝诫的确是“奏效”的？这就像说我们根据学习都知道地球是圆的，但是很少有人知道究竟是何种方法证实了这个推断。我们最终的目的在于强调，一定要记住“历史的范例”都必须是“奏效”的范例，而不是相反—尽管相反的情形也很能说明问题。
假如销售总监的脑袋里已经装满了各种提振销售额的各种情形，无论这种情形在他的大脑里是以什么方式存储的。那么当他要解决年销售收入1000万美元的问题—或者说要达到这个目标的时候，他就要像放电影一样把那些情形都调动起来(比如，他可能想到了李云龙这个戏剧中的人物)，然后灵光一现，实现瞬间洞察，发现高呼口号提振士气，士气高昂导致销售曲线一路上攻。
“制胜的目标来自瞬间洞察而不是上级的指示。”的确，任何一家公司都必须看到，这种单方面制定目标的做法已经显得有些“强词夺理”，因为上级仅仅根据个人的意愿或者是华尔街分析师的压力或者其他压力集团的声音而设置目标是非常错误的—这种错误往往来自于这样一种制度安排上的缺憾：目标确定具有随意性，即使不能实现也不会遭遇巨大的损失或者道义上的谴责。这就是在目标设置上，目标的执行者参与度不高的原因。也许一个更为合理的做法是，目标应该是一个讨价还价的过程。属下和领导共同制定目标：他们一定能取得共识和利益的契合点的。只有在充分考虑了执行者的资源状况和受激励的自觉程度，才能充分调动员工寻找、学习历史范例并全身心投入的可能性，只有这样，他们才可能依靠直觉的巨大力量。