在职场中，开会司空见惯，如果说“上班如上坟”的话，那开会就是烧的“那柱香”，你不烧香，或烧错了地方，结果……你被活埋都不知道为啥？
作为一名职场人，说一说在职场开会中的那柱香，该怎么烧才合适，遇到领导突然的发问，怎么才能不懵逼。（这里说的是项目执行人员，不是领导哦。）
一、为什么领导降维攻击，你会懵逼？
降维攻击，是科幻小说《三体》里提到的，指的是高维打低维，比如飞机打大炮。由于公司中领导和你的位置高低、知识、能力、思维方式不同，决定了领导和你对待问题的角度不同，领导更多地是从部门或公司宏观层面去考虑问题，而作为执行人员，更多的是从微观层面去考虑问题。在工作中，我们常常看到有领导参会的场合，气氛严肃，话语谨慎。对于项目执行人员，本来走路时，只需关注前后左右，结果开会时，领导说，你得注意看着天上掉下什么东西，你说，能不懵逼吗？以前压根没看过天上，或者看了天上，也没发现啥。总结起来，就是眼界不同，导致的认知差异；身份不同，导致的压力效应。
二、懵逼不可怕，可怕的是，懵了后，你“胡言乱语”。
“懵逼”是一种大脑状态，伴随有紧张、焦虑等情绪状态，你需要先做的是接纳这种状态。明白任何人遇到未知的或意外的挑战，都会出现的状态，这是一种自然状态，而不要停留在自我否定，害怕得失，心跳加速、满脸通红、吱吱呜呜。如何快速地切换“懵逼”状态到“应战”状态，就是你脱颖而出的机会了。
接纳这种状态后，平静下来，最主要的问题来了，怎么办？在你还没有具备领导的眼见、能力时，如何破局？
三、能力不足时的3个破解方法。
首先分析一下，领导问问题的目的或者需求，领导问问题基本上可以概括为2个需求：一是对外，项目中某些关键流程是否具备、顺畅，是否存在责任不清、界限不清，任务不清；二是对内，确认手下执行的能力以及存在的问题。针对这两个需求，通用方法。
1、不提解决方案，提参考思路。比如公司某用户指标提升会议上，领导突然问，这个指标在某XX公司是怎么解决的？如果事前你没有做调研，岂不是懵逼了。那只能靠你的聪明才智，根据目前的经验、所掌握的信息，臆测一下某XX公司的解决思路，提一两点，不要多提，多了就是瞎掰了。比如，回答：根据我对该公司情况的了解，该公司目前也在研究此指标的提升方法，大致的解决思路是XXX（项目执行中遇到的问题总结）。
2、抓住具体问题，避开正面攻击。比如，领导说部门目前的工作目标很乱等某个宏观的问题时，大家不好回答时，领导常常会举个实例，来诠释自己的判断，然后问大家有没有什么解决方法。此时的办法就是，针对领导所说的具体问题，具体分析，重复领导的说法，然后对具体问题中，用自己专业的角度去分析一个点。既符合了领导的意愿，也显示了自己的专业优势。
3、如果你没有随机应变的能力，专业能力又不足，那只能对于领导的提问，老实回答，态度诚恳，提升能力，出专业分析方案，当面汇报领导。记住，诚实、认真、学习能力去弥补你的专业能力等不足。但必须拿出专业的结果给领导汇报。当然，如果你经常对领导的问题不能及时答复，那你的处境堪忧啊。
四、能力不足的解决方法只是缓兵之计，重要的还是提升能力，满足领导需求，获得你想要的领导回馈。
在职场中，开会司空见惯，如果说“上班如上坟”的话，那开会就是烧的“那柱香”，你不烧香，或烧错了地方，结果……你被活埋都不知道为啥？
作为一名职场人，说一说在职场开会中的那柱香，该怎么烧才合适，遇到领导突然的发问，怎么才能不懵逼。（这里说的是项目执行人员，不是领导哦。）
一、为什么领导降维攻击，你会懵逼？
降维攻击，是科幻小说《三体》里提到的，指的是高维打低维，比如飞机打大炮。由于公司中领导和你的位置高低、知识、能力、思维方式不同，决定了领导和你对待问题的角度不同，领导更多地是从部门或公司宏观层面去考虑问题，而作为执行人员，更多的是从微观层面去考虑问题。在工作中，我们常常看到有领导参会的场合，气氛严肃，话语谨慎。对于项目执行人员，本来走路时，只需关注前后左右，结果开会时，领导说，你得注意看着天上掉下什么东西，你说，能不懵逼吗？以前压根没看过天上，或者看了天上，也没发现啥。总结起来，就是眼界不同，导致的认知差异；身份不同，导致的压力效应。
二、懵逼不可怕，可怕的是，懵了后，你“胡言乱语”。
“懵逼”是一种大脑状态，伴随有紧张、焦虑等情绪状态，你需要先做的是接纳这种状态。明白任何人遇到未知的或意外的挑战，都会出现的状态，这是一种自然状态，而不要停留在自我否定，害怕得失，心跳加速、满脸通红、吱吱呜呜。如何快速地切换“懵逼”状态到“应战”状态，就是你脱颖而出的机会了。
接纳这种状态后，平静下来，最主要的问题来了，怎么办？在你还没有具备领导的眼见、能力时，如何破局？
三、能力不足时的3个破解方法。
首先分析一下，领导问问题的目的或者需求，领导问问题基本上可以概括为2个需求：一是对外，项目中某些关键流程是否具备、顺畅，是否存在责任不清、界限不清，任务不清；二是对内，确认手下执行的能力以及存在的问题。针对这两个需求，通用方法。
1、不提解决方案，提参考思路。比如公司某用户指标提升会议上，领导突然问，这个指标在某XX公司是怎么解决的？如果事前你没有做调研，岂不是懵逼了。那只能靠你的聪明才智，根据目前的经验、所掌握的信息，臆测一下某XX公司的解决思路，提一两点，不要多提，多了就是瞎掰了。比如，回答：根据我对该公司情况的了解，该公司目前也在研究此指标的提升方法，大致的解决思路是XXX（项目执行中遇到的问题总结）。
2、抓住具体问题，避开正面攻击。比如，领导说部门目前的工作目标很乱等某个宏观的问题时，大家不好回答时，领导常常会举个实例，来诠释自己的判断，然后问大家有没有什么解决方法。此时的办法就是，针对领导所说的具体问题，具体分析，重复领导的说法，然后对具体问题中，用自己专业的角度去分析一个点。既符合了领导的意愿，也显示了自己的专业优势。
3、如果你没有随机应变的能力，专业能力又不足，那只能对于领导的提问，老实回答，态度诚恳，提升能力，出专业分析方案，当面汇报领导。记住，诚实、认真、学习能力去弥补你的专业能力等不足。但必须拿出专业的结果给领导汇报。当然，如果你经常对领导的问题不能及时答复，那你的处境堪忧啊。
四、能力不足的解决方法只是缓兵之计，重要的还是提升能力，满足领导需求，获得你想要的领导回馈。