双因素理论是由马斯洛提出的一种人力资源管理理论，该理论认为人类的需求可以分为生理需求和心理需求两类，其中心理需求又可以分为基本需求和成长需求两类。对于薪酬管理，双因素理论有以下指导意义：
1. 基本薪酬满足生理需求：基本薪酬是员工的最基本薪酬待遇，应该满足员工的生理需求，如基本的食宿、医疗等需求。如果员工的基本薪酬无法满足生理需求，那么员工将难以集中精力工作。
2. 绩效薪酬满足成长需求：绩效薪酬是根据员工的工作表现和贡献而给予的薪酬奖励，可以满足员工的成长需求，如获得成就感、认可感等。企业应该建立科学合理的绩效考核体系，以激励员工的工作积极性和创造力。
3. 职业发展满足成长需求：除了绩效薪酬，企业还应该为员工提供职业发展机会，满足员工的成长需求。企业可以建立良好的晋升和职业发展机制，让员工了解自身的职业发展路径和晋升机会，进而激励员工的工作积极性和创造力。
4. 工作环境满足基本需求：工作环境是员工工作的场所和条件，应该满足员工的基本需求，如安全、舒适、卫生等。企业应该创造良好的工作环境，提高员工的工作满意度和生产效率。
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第1个回答 2015-07-02
一、双因素理论概述
双因素理论是美国心理学家赫茨伯格提出的一种工作动机理论。在该理论中，赫茨伯格将影响工作积极性的因素分为两类：一类是激励因素：如成就、认可、工作自身的挑战性、责任感和成长与发展等，它们一般都与工作内容有关，即都存在于工作内部。另一类是保健因素：如公司的政策、行政管理、监督、工资、人际关系和工作条件等，它们一般与工作环境有关。
赫兹伯格把员工的工作态度分为四种：满意/没有满意、没有不满意/不满意。他认为，满意的对立面只是没有满意，而不是不满意;同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。在满意与不满意之间，存在双重的连续体：即没有满意或没有不满意。
赫茨伯格认为，满意与不满意是质的差异，而不是量的差异。导致工作满意和不满意的，也不是同一个因素的两个极端，而是两类不同的因素。具体来讲：保健因素的满足能减少员工对工作的不满意感;而激励因素的满足则导致了工作满意。
缺乏保健因素虽然会导致员工对工作不满意，但保健因素满足之后，继续满足保健因素却不会增加职工对工作的满意。与此同时，激励因素的满足虽然能导致工作满意，但缺乏激励因素却不会让员工产生不满意。
二、双因素理论的启示
根据本人多年的人力资源管理经验和研究分析，我认为，结合我国的人力资源现状，双因素理论中的保健因素可以理解为影响员工“去与留”的问题，而激励因素则会影响员工的工作积极性。也就是说，如果保健因素能够得到满足，员工至少是愿意继续留下来工作的。但是，如果激励因素得不到满足，员工的工作积极性则会受到影响，甚至会让员工产生不思进取或仅仅是应付差事的情况。
因此，在现代企业管理过程中，一定要重视两种因素的存在，并采取双管齐下的管理方法：不仅要做好保健因素，减少员工的不满意感，降低企业人员的流动性，还要做好激励因素，充分发挥留下来的员工的积极性和创造性，提高员工绩效，达到企业与员工的双赢局面。
三、双因素理论的延伸
正如赫茨伯格及其同事在调查时发现，激励因素和保健因素都有若干重叠的现象。譬如：赏识属于激励因素，基本上起积极作用;但是当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。
我认为，影响员工满意和工作积极性的很多因素，都存在着“保健作用”和“激励作用”的双重属性，并在满足程度达到某个临界线时而相互转化。当某种激励因素的满足程度低于临界线时，它就会成为保健因素，让员工产生不满意，譬如赏识。同样，很多保健因素，在完善程度高于临界线后，通过企业的管理手段，可以成为对员工的激励因素，譬如绩效奖金或业绩提成。
不仅如此，我甚至认为，不同企业对各种因素临界线的认识和把握，正是企业管理水平的体现。譬如：管理者对激励因素的满足程度，至少要在临界线以上;而企业对于保健因素的满足方式，则要把握好临界线上下时的区别。这一点，对于企业薪酬管理的指导意义尤为重要。
四、双因素理论在企业薪酬管理中的应用
尽管不同的企业在薪酬管理方面存在很大的差异，但从这些企业的薪酬处理方式来看，他们都已经意识到了双因素理论的价值，并试图用基薪作为消除员工不满意的保健因素，然后用绩效奖金、业绩提成或年薪包作为激励员工的激励因素，以期提高员工的积极性。
可是，我们也必须看到，如果处理不好定额基薪与浮动绩效之间的关系，不仅达不到企业想要的效果，搞不好还会造成企业与员工双输的局面。譬如：对于很多实行“基薪+浮动绩效”组成年薪包的企业来说，他们可能意识不到，很多员工已经将年薪包视作是自己的既得收入，致使浮动绩效沦为保健因素。如果企业因为其绩效不佳降低他的浮动绩效收入，不仅起不到激励他的作用，反而还会引起他的不满意。
那么，到底怎么安排企业的薪酬方案，才最利于企业实现自身的目的？我认为，只有充分认识到薪酬因素的双重属性，并尽量了解到每个员工预期的临界线，才能真正制定出最合理的薪酬方案。譬如：企业可以用固定基薪来满足员工对薪酬的最低期望，达到留住员工的目的，然后用不定额但与绩效挂钩的浮动奖金作为激励因素，最大程度上调动员工的积极性。
当然，由于不同员工的薪酬预期不同，每个人满意与不满意的临界状态也会有所不同，如何因人而异地制定最合理的薪酬方案，则是每个人力资源管理者需要长期思考的问题。本回答被提问者和网友采纳
双因素理论是美国心理学家赫茨伯格提出的一种工作动机理论。在该理论中，赫茨伯格将影响工作积极性的因素分为两类：一类是激励因素：如成就、认可、工作自身的挑战性、责任感和成长与发展等，它们一般都与工作内容有关，即都存在于工作内部。另一类是保健因素：如公司的政策、行政管理、监督、工资、人际关系和工作条件等，它们一般与工作环境有关。
赫兹伯格把员工的工作态度分为四种：满意/没有满意、没有不满意/不满意。他认为，满意的对立面只是没有满意，而不是不满意;同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。在满意与不满意之间，存在双重的连续体：即没有满意或没有不满意。
赫茨伯格认为，满意与不满意是质的差异，而不是量的差异。导致工作满意和不满意的，也不是同一个因素的两个极端，而是两类不同的因素。具体来讲：保健因素的满足能减少员工对工作的不满意感;而激励因素的满足则导致了工作满意。
缺乏保健因素虽然会导致员工对工作不满意，但保健因素满足之后，继续满足保健因素却不会增加职工对工作的满意。与此同时，激励因素的满足虽然能导致工作满意，但缺乏激励因素却不会让员工产生不满意。
二、双因素理论的启示
根据本人多年的人力资源管理经验和研究分析，我认为，结合我国的人力资源现状，双因素理论中的保健因素可以理解为影响员工“去与留”的问题，而激励因素则会影响员工的工作积极性。也就是说，如果保健因素能够得到满足，员工至少是愿意继续留下来工作的。但是，如果激励因素得不到满足，员工的工作积极性则会受到影响，甚至会让员工产生不思进取或仅仅是应付差事的情况。
因此，在现代企业管理过程中，一定要重视两种因素的存在，并采取双管齐下的管理方法：不仅要做好保健因素，减少员工的不满意感，降低企业人员的流动性，还要做好激励因素，充分发挥留下来的员工的积极性和创造性，提高员工绩效，达到企业与员工的双赢局面。
三、双因素理论的延伸
正如赫茨伯格及其同事在调查时发现，激励因素和保健因素都有若干重叠的现象。譬如：赏识属于激励因素，基本上起积极作用;但是当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。
我认为，影响员工满意和工作积极性的很多因素，都存在着“保健作用”和“激励作用”的双重属性，并在满足程度达到某个临界线时而相互转化。当某种激励因素的满足程度低于临界线时，它就会成为保健因素，让员工产生不满意，譬如赏识。同样，很多保健因素，在完善程度高于临界线后，通过企业的管理手段，可以成为对员工的激励因素，譬如绩效奖金或业绩提成。
不仅如此，我甚至认为，不同企业对各种因素临界线的认识和把握，正是企业管理水平的体现。譬如：管理者对激励因素的满足程度，至少要在临界线以上;而企业对于保健因素的满足方式，则要把握好临界线上下时的区别。这一点，对于企业薪酬管理的指导意义尤为重要。
四、双因素理论在企业薪酬管理中的应用
尽管不同的企业在薪酬管理方面存在很大的差异，但从这些企业的薪酬处理方式来看，他们都已经意识到了双因素理论的价值，并试图用基薪作为消除员工不满意的保健因素，然后用绩效奖金、业绩提成或年薪包作为激励员工的激励因素，以期提高员工的积极性。
可是，我们也必须看到，如果处理不好定额基薪与浮动绩效之间的关系，不仅达不到企业想要的效果，搞不好还会造成企业与员工双输的局面。譬如：对于很多实行“基薪+浮动绩效”组成年薪包的企业来说，他们可能意识不到，很多员工已经将年薪包视作是自己的既得收入，致使浮动绩效沦为保健因素。如果企业因为其绩效不佳降低他的浮动绩效收入，不仅起不到激励他的作用，反而还会引起他的不满意。
那么，到底怎么安排企业的薪酬方案，才最利于企业实现自身的目的？我认为，只有充分认识到薪酬因素的双重属性，并尽量了解到每个员工预期的临界线，才能真正制定出最合理的薪酬方案。譬如：企业可以用固定基薪来满足员工对薪酬的最低期望，达到留住员工的目的，然后用不定额但与绩效挂钩的浮动奖金作为激励因素，最大程度上调动员工的积极性。
当然，由于不同员工的薪酬预期不同，每个人满意与不满意的临界状态也会有所不同，如何因人而异地制定最合理的薪酬方案，则是每个人力资源管理者需要长期思考的问题。本回答被提问者和网友采纳
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