高人力成本下如何提高薪酬管理的有效性

Question

如题所述

Answer 1

1、 企业酬管理主要存在的问题
由于当代人力资源管理理念在国内发展时间较为短暂， 我国绝大 多数企业人力资源管理还仍处于传统行政性人事管理阶段， 普遍缺乏 现代薪酬管理的理念和有效机制。尤其对于一些中小企业，因为都是 民营企业出身，在薪酬激励方面，传统薪酬管理存在众多问题。 1.1 对薪酬的重要性认识不足 现在很多企业的领导者仅仅是将薪酬看作是企业的成本， 对薪酬 在企业发展中的重要性认识不足， 没有认识到合理的薪酬管理对于开

发企业人力资源的重要性， 没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改 善经营绩效的关系，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控 制好成本就行了，表现在，企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少 工资支出，企业立即采取大规模裁员措施，结果导致人才流失、知识 流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。 1.2 薪酬制度与企业经营战略和企业发展阶段严重脱钩或错位 很多企业没有意识到企业经营战略不同，其薪酬策略也不同，在 企业中实行统一的薪酬策略。 这一薪酬制度很大程度上与企业战略管 理脱钩，如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同， 因而薪酬制度也应有相应的变动， 但管理者并没有将员工薪资予以适 当调整。又如一些企业着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与 经营战略的错位。 1.3 忽视非经济性报酬的运用 国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非 经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、 学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的 实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性 报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬 待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激 情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精 神激励的原因造成的。应该积极引入 360 度报酬概念。 1.4 薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静 态薪酬（基本工资等） 、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资 （福利、津贴等）三类。 薪酬结构失衡主要有两种表现：一是薪酬结构残缺，一是各类 人员的薪酬单元组合比例失调。薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体 系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面 的不同需求。另外一种是薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比 例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发 挥。 1.5 等级范围过窄 等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限 （最高薪酬与最 低薪酬）之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性 的重要标志之一。 薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以职位为 基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等 恶性竞争行为的发生。 同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调 整的适应性。 1.6 忽视薪酬沟通环节 现在，许多中小企业都采用薪酬保秘制。提薪或奖金发放的不公 开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信 任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对

公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪 酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通” ，管理层只有与员工通过 相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变 得更加有效。

2、薪酬管理有效性评价标准
人力资源管理的核心是建立有效的薪酬管理机制， 而薪酬管理的 有效性要从两个方面加以考虑： 有效控制薪酬总成本和提高薪酬的激 励性。只有二者兼顾，才是真正意义上的提高薪酬管理有效性。 2.1 成本控制 随着劳动力价格的提升，必须做好劳动力成本的控制，以降低企 业经营成本，增加企业盈利。因此，薪酬设计必须以员工对企业的贡 献为基础。 2.2 要提高薪酬激励机制有效性，首先要有对薪酬激励机制有效 性进行评价的标准，根据员工自身的特质以及薪酬管理预达到的目 标，将薪酬激励机制有效性评价标准设为以下四点。 （1）.重要性 重要性评价就是指薪酬激励机制的构建，要充分体现每个部门、 每个职位对企业绩效贡献度的大小， 即薪酬的设计要符合岗位的重要 度和员工工作的绩效度， 让员工的价值在其所在的公司岗位上得到充 分体现。如公司不能一味提高中高层管理人员的薪资，忽略了基层或 专业员工的薪资提升幅度，而基层人员，特别是一些有技术专长但对

于管理晋升没有兴趣的员工，企业也要特别设计体现他们自身价值， 有利于激发他们工作积极性的薪酬体系机制。 （2）全面性 即设计的薪酬激励机制要尽可能将岗位的职能内容涵盖进去， 如 上述关于技术员工薪酬激励的例子， 薪酬体系的设计不仅要在层级上 体现地位之间的高低， 还要体现每个职位所具有的特殊性从而对企业 产生的特殊贡献。由于每个部门对企业运行的作用不同，产生的贡献 大小也不一样，但对企业来说缺一不可，所以要单一刚性的薪酬评价 标准去分发薪酬， 使得不同部门的员工工作内容价值得不到很好的体 现，不但打击对公司贡献大的员工，也助长了贡献小却获得大于其工 作绩效应获得的报酬的员工的倦怠行为。 （3）合理性 该标准要求企业设计的薪酬机制，首先在法律上符合我国《劳动 法》《公司法》等相关法规对于员工薪资的要求，体现薪酬机制的合 、 法性是合理性的首要标准，保障员工基本的生活要求；其次，从公司 层面来看，企业为员工所提供的薪酬要和同类企业相一致，如果远低 于同类企业的薪资，必降低薪资的吸引力；而过高的薪资也会增加企 业的成本， 不符效益最大化的目标。 因此， 设计出适合本公司各部门、 各岗位的薪酬标准有利于实现公司内外公平化， 也是合理性的直接体 现。 （4）激励性 即企业的薪酬激励机制能够充分调动员工工作热情， 激发员工创

造力，提高工作积极性、主动性。除了上述要考虑的通过薪酬体现每 个岗位的重要性，薪酬内容的全面性和其设计的合理性外，企业还要 关注员工在物质和精神上的两面需求， 因此薪酬激励机制要同时涵盖 薪资激励和地位激励、荣誉激励、成果激励等精神激励，增强员工的 归属感，满足更高层次的需求，帮助员工实现自我价值。差异，员工 仍会期待获得同等的待遇。

3、高成本时代提高薪酬激励机制有效性的策略
根据薪酬激励机制有效性的评价的相关标准， 我们知道要建立有 效的薪酬激励机制，需要努力实现薪酬的合理性、全面性、激励性。 公平、完善的薪酬激励机制不仅对外吸引人才具有竞争力，而且对内 可以提供员工更多展现自我的平台，将精力放在工作上，不断提高。 因此，企业需要在提高薪酬激励机制有效性方面多给予关注，提高人 力资源管理效率。而在人们物质生活水平全面提高，企业面临的市场 竞争压力大，人才资源需求大幅度增加的新形势下，企业应该从以下 几点出发，为提高薪酬激励机制有效性作出努力。 3.1 通过全面市场调查，设计出合理的薪酬体系 要体现薪酬体系的合理性， 必然离不开有目标性的广泛的市场调 查， 从公司本身和公司外部市场环境两方面来考虑如何设计薪酬激励 机制，才能有可能设计出符合公司实际情况的，在市场上有竞争力的 薪酬体系。在公司内部，公司一方面要对自身的经营范围、服务特色 有明确具体的定位和描述， 这样才会对岗位的要求和设计进行有效的

指导，清晰界定不同岗位为企业带来的贡献内容；另一方面公司要与 公司的员工进行很好的沟通，通过问卷、交谈、留言和内部网络等交 流方式了解员工的需求和要求，包括对薪酬水平、薪酬结构、激励方 式和福利待遇等方面的想法和期望， 尽量在薪资和心理需求上满足员 工的要求，有助于提高员工对企业的认可。 公司外部调查时保持薪酬激励机制外部公平有效性的重要方 式。通过外部环境调查，可以了解到薪酬的平均水平及动态，尤其是 通过与同行业其他企业的薪酬水平对比， 来检查分析本企业各岗位薪 酬水平的合理性，从而确定公司提供的薪酬在市场上的地位和竞争 力。 除此， 公司还可以试着调查员工之前工作公司所提供的薪酬待遇， 了解员工离职的原因，特别关注因离职而离开的员工，其希望的薪酬 待遇与原来公司提供的之间的差距。 唯有这样不仅能够选择到更适合 企业的人， 同时还可以使得企业的薪酬激励机制在同样市场环境中更 具竞争力。 。 3.2 合理评价岗位内容，保证薪酬机制公平性 公平是薪酬管理系统的基础， 包括内部公平性和外部公平性两部 分。一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作 用。企业可以利用要素计点法等方法对职位所要求的知识和技能、工 作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的 影响程度和工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评， 准确 衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪酬的内部公平性。为了 体现公平公正，公司的薪酬激励机制既要“一视同仁”又要“区别对

待”。一视同仁是指公正的对待公司每个员工，不论是基础员工还是 中层、高层管理者，在薪酬机制面前一律平等，包括绩效的评定、岗 位所赋予的职责、 工作的考核以及晋升的方式等都按照现有的薪酬机 制来完成。 另一方面， 要做好区别对待， 即体现每个岗位特殊的作用， 而不是薪酬面前一刀切。因为每个岗位涉及的工作内容不一样，从而 所需的人才资源类型也不同，进而员工所履行的职责、担当的责任， 到最后对公司发展、绩效作出的贡献都不尽相同。所以要对薪酬对应 的岗位合理的评价，找出准确评价员工工作绩效的评价指标，通过差 异化的绩效评价，实施差异化的薪酬激励，这样才能更好的突出每个 岗位特有的地位，塑造薪酬激励机制的公平性。 薪酬政策外部竞争性并非是指企业整体薪酬水平一定要高于同 行业其他企业的薪酬水平， 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有 机结合起来，将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同的工作 岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的， 由此赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。可以 实施混合型的薪酬战略， 对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市 场薪酬水平之上， 以保证其具有市场竞争力。 而对于一般岗位的员工， 可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平， 以约束企业整体 薪酬成本， 使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要 杠杆。 3.3 关注物质激励以外的薪酬激励，提高薪酬激励的全面性 根据效用理论，当管理者对员工支付的薪酬越高，边际薪酬的增

长对员工的激励作用却越小， 从而使得员工的行为也越来越趋向保守 和不思进取，也越来越不利于企业发展。同时，随着达到某一期望的 距离越短，其期望会不断下降，使员工付出努力的激励力也就会不断 下降。因此，简单的货币报酬作用是有限的.货币报酬作为双因素理 论中的保健因素，并不能提高员工的满意度。同时根据全面性的评价 标准，公司薪酬激励机制既要考虑薪酬机制在物质方面的激励，还要 考虑其在精神层面、 心理方面的激励。 公司应清楚认识到员工作为“经 济人”的同时，也是“社会人”，单一满足其在物质生活方面的满足不 足以让员工对薪酬产生满意度， 最多是让员工因为需要生活而无奈的 在公司工作，没有归属感。物质激励的方式也比较有限，最主要还是 体现在薪资的付给方式和多少上， 除此还有年终奖、 公司入股等方式， 但这对于基础员工来说是很难享受到的。 因此构建薪酬激励机制要注重在物质激励机制之外的激励方式 的开发。国外提出了 360 度报酬的概念，即员工在企业所获得的自认 为一切有价值的报酬的总和。因此，薪酬管理者应了解不同性别、年 龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机 会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障 员工精神薪酬的实现。 。除此，公司还可以在细节上，让员工感受到 如家的待遇，像按照工龄给员工提供不同长短的休假、提供交通福利 （免费小车、班车或交通补贴） 、免费餐饮（餐饮补贴、下午茶点心 或免费咖啡） 、员工俱乐部、子女的入托以及员工家中老人的照顾等 等，真正让员工在工作上没有了后顾之忧。这样做不仅可以提高员工

工作效率，更可以让员工感受到公司人文化的关怀，对公司产生依恋 感、归属感，从而减少员工对公司薪酬上存在缺陷或不合理指出的反 感程度。 3.4 保持薪酬系统的适度弹性 企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了 使员工之间的薪酬水平有合理的差距， 企业首先要做的事情是正确评 估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。 不同层级和不同岗 位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小， 需要企业在市场薪酬调查 的基础上，结合自身的实际情况进行确定。合适的企业可以引入宽带 薪酬，以增强企业薪酬的弹性。同时员工个人的薪酬水平也应有所变 化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成 工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。 3.5 强调薪酬系统的内部透明性，加强薪酬沟通 从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。一个公平 的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的， 应该是与企业的考核紧紧 联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来 良好的绩效评价从而带来更多的收入时， 就会受激励的驱使而付出更 大的努力。 同时公平理论又告诉我们， 激励不仅受到绝对公平的影响， 还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员 工应该了解组织是如何定义和评估绩效的， 了解与不同绩效水平相联 系的报酬水平。 公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现 和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。 公开的薪酬系统不仅告诉员工管理部门相信薪酬 政策是公平的，而且薪酬公开的行为本身就可增加公平性，因为这样 能够为员工提供对管理层进行检查的机会。 公开的薪酬系统有利于组 织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感。同时，上文 3.1 中提到， 薪酬管理着和员工有效地薪酬沟通， 有利于了解劳动力外部市场水平 和员工需要， 以利于制定符合员工需要， 激励作用最大化的薪酬方案。 3.6 建立与时俱进的薪酬激励机制 一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方， 执行过程中 会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初 是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。 这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。 企业可以通过市场薪酬的 重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性， 如果 存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。 薪酬系统的调整包含两方面的内容： 一方面是指调整个别或部分员工 的薪酬待遇；另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别 或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑： 、企业 （1） 在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行 过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整； 、部分员工 （2） 为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员， 而又 没有办法通过升迁来提高他们的待遇， 这种情况就需要对他们的薪酬 进行调整。

Answer 2

可以尝试灵活用工，对于企业而言是一种有效的降低人力成本的方法。

企业可以基于用人需求的淡旺季，灵活地按需招聘人才,企业不与人才建立正式的全职劳动关系的全新用工模式。

灵活用工可以确保各类人力资源组织形式的合规性, 用工机制的灵活性确保人才能够人尽其用，最终促进企业效率的稳步提升。

Answer 3

绩效考核的可操性和激励机制才能带动薪酬的有效性

Answer 4

在高人力成本下，企业需要更加注重薪酬管理的有效性，以确保薪酬的合理性和公正性，同时提高员工的工作满意度和忠诚度。以下是一些提高薪酬管理有效性的建议：
1. 建立科学合理的薪酬管理体系：企业需要根据自身情况和行业特点，建立具有针对性的薪酬管理体系，包括薪酬水平、薪酬结构、绩效考核制度、激励措施等方面的内容，以确保薪酬管理的科学性和有效性。

2. 加强员工参与和沟通：企业需要与员工进行定期的交流和沟通，了解他们的需求和诉求，及时解决问题和改善工作环境，提高员工的工作满意度和忠诚度。

3. 建立透明公正的薪酬体系：企业需要建立透明公正的薪酬体系，让员工了解薪酬制度的具体内容和实施方式，避免出现内部交易和人情关系，以保证员工的合法权益和公司的声誉。

4. 提供多元化的薪酬形式：除了基本工资外，企业还可以提供股权激励、奖金、福利等多种形式的薪酬激励，以满足不同员工的个性化需求，提高员工的工作积极性和创造力。

5. 加强薪酬管理的监督和评估：企业需要建立健全的薪酬管理监督和评估机制，对薪酬管理实施效果进行定期评估和调整，确保薪酬管理的有效性和可持续性。

Answer 5

可以采用灵活用工的方式，灵活用工相对传统用工模式更加的灵活，传统用工模式有着固定的劳动时间，且是单一劳动，无论是时间还是个人自主价值的提升都十分受限制，而灵活用工时间比较自由，也能更好提高个人的自主价值。对雇主而言，可以减少人工成本和用工风险；灵活用工相当于是三个主体，用人企业，灵活用工平台，个人；灵活用工平台分别企业和个人签订协议，而不需要企业和个人签订协议，所以这块可以避免企业的用工风险，当企业需要人员的更替，增减的时候，风险能够降到最少。可以找众薪科技，专注灵活用工。