与其说是无奈，不如说是大势所趋。
1998年宝洁进入中国大陆的时候，曾与本地企业合资过，随后宝洁提高了持股比例并于2004年买下了合资公司的全部股份。
事实上，随着中国对外资企业扩张的限制放宽，外资独立建立公司的情况越来越多。一些一度把合资看作进军中国市场立足点的知名公司，如星巴克等，已经在逐步买断了这些合资公司的控制权。
但这个时候，达能却继续沿着合资的道路加快发展。事实上，2007年4月达娃矛盾曝光初期，达能亚洲区总裁范易谋在接受本报记者专访时还斩钉截铁地表示，“51%的股权不会减少！”
但娃哈哈事件终于给达能上了一课。2007年10月，达能全球董事长里布对外承认，其已因此调整了对新兴市场的态度。
2007年11月,里布重申了在中国进行独立投资的愿望。他表示,“与其为获取权益而陷入一场无休止的战争,不如收购上海地区一家奶制品厂的全部资产”。
达能也开始反思。“达能确实要检讨它的本土化运作,它过去那么多年,都是采取合作策略,让企业自己经营。现在它发现自己错了,还是得建设自己的队伍。”一位接近达能的人士如是感叹。
在此前的合资中,达能有惯用模式:较少派员参与管理,充分放权。但这对于对管理与技术支持有着强烈渴望的中国企业来说，或许并不是一个好方式。 光明、蒙牛等中方企业陆续从合资公司中退出，其中原因多样，但无一不让达能既尴尬又无奈。
“合资企业经营的时间越长，合资方间的争端就越多。中国合资企业存在的问题是如此之多，以致外国律师讨论最多的不是如何使合资协议尽可能定得完美，而是除合资外是否已经没有其他经营方式可选择了。”美国西雅图律师事务所Harris &Moure PLLC的律师Dan Harris举出一个数据说明：2006年中国新成立的外资企业中只有27%选择了合资经营方式，而2001年时这一比例大大超过50%。
他指出，通常情况来说，“只有当外国企业在中国偏远省份开展业务，或是其在华涉足的领域根据法律外资不得单独经营时(如金融、媒体及建筑行业的某些领域)，合资经营才是外国企业在华发展的首选”。
