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团队建设
根据不同的团队成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。
1.形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段 特征 团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，
内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。 目标 立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。 此阶段的
领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。
2.凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段 特征 经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。 目标 挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。 方法 此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。
3.激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段 特征 藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。 目标 建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。 方法 这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第
五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。
4.收割期∶品尝甜美果实的阶段 特征 藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。 目标 保持成长的动力，避免老化。 方法 运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。
团队发展五阶段模型：
第一阶段：形成阶段，它以群体在目的，结构，领导方面存在着大量的不确定性为特点。当群体成员把自己视为群体的一分子思考问题时，这一阶段就结束了。
第二阶段： 团队成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制，进一步，存在由谁控制群体的问题上发生冲突。这一阶段结束时， 群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。
第三阶段： 规范阶段。团队进一步发展了密切的群内关系， 同时也表现除了内聚力。当群体结构比较稳定， 群体成员也对那些正确的成员行为达成共识时， 这阶段就结束了。
第四阶段： 执行阶段， 此时团队的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同， 群体的主要精力从互相了解认识进入到了完成当前的工作任务上。
第五阶段： 存在于临时团队，解散阶段，人们不在关心工作业绩而是善后事宜。