如何才能管理好工厂

Question

如题所述

Answer 1

转载以下资料供参考\x0d\x0a\x0d\x0a工厂管理\x0d\x0a\x0d\x0a一. 理解工厂的本质\x0d\x0a\x0d\x0a设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。\x0d\x0a\x0d\x0a赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。\x0d\x0a\x0d\x0a一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。\x0d\x0a\x0d\x0a二. 理解客户\x0d\x0a\x0d\x0a1. 客户的需求\x0d\x0a\x0d\x0a现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：\x0d\x0a\x0d\x0a1.1. 我们推出的品种是否适应市场的需求？ 公司总部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？ 工程部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？ 工程部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.4. 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？ 工程部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.5. 产品的品质可靠，稳定 品保部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.6. 产品能否如期交货 PMC负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.7. 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制 管理层负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.8. 售后服务是否良好 市场部负责\x0d\x0a\x0d\x0a2. 客户反馈的信息\x0d\x0a\x0d\x0a客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：\x0d\x0a\x0d\x0a2.1. 客户的建议：处理途径：客户 销售部 市场部 工程课\x0d\x0a\x0d\x0a2.2. 客户的投诉：处理途径：客户 销售部 市场部 品保课\x0d\x0a\x0d\x0a2.3. 客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出 回收 分析 提供给管理层和责任部门\x0d\x0a\x0d\x0a3. 客户信息的处理\x0d\x0a\x0d\x0a 客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。\x0d\x0a\x0d\x0a三. 理解工厂的职责\x0d\x0a\x0d\x0a公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：\x0d\x0a\x0d\x0a1. 开源：\x0d\x0a\x0d\x0a公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。\x0d\x0a\x0d\x0a而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。\x0d\x0a\x0d\x0a2. 节流：\x0d\x0a\x0d\x0a即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。\x0d\x0a\x0d\x0a既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。\x0d\x0a\x0d\x0a 工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。\x0d\x0a\x0d\x0a现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。\x0d\x0a\x0d\x0a 工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a四. 品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a品质管理存在于工作的每一时间，每一地点\x0d\x0a\x0d\x0a品质管理分为产品品质管理和工作品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a1. 产品品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。\x0d\x0a\x0d\x0a1.1. 对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.1. “人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.2. “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.3. “人”的岗位职责是否明确\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.4. “人”的工作是否有明确的工作指引\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5. “人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.6. 公司的厂规厂纪规定的是否合理\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.7. 公司的薪酬制度是否合理\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.8. 有无建立有效的奖惩措施和激励政策\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.9. 公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.10. “以人为本”有无真正的实施措施\x0d\x0a\x0d\x0a1.2. 对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.1. “机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.2. “机”采购回厂后有无验收\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.3. 有无建立编号登记和管理履历表\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.4. 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.5. 对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.6. 操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.7. 对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动\x0d\x0a\x0d\x0a1.3. 对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.1. “料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.2. 新的料件有无经过工程的试装检验\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.3. 新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.4. 安规部品有无制定控制程序\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.5. 新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.6. 首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.7. 是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.9. 料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.10. 料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.11. 料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大.\x0d\x0a\x0d\x0a1.4. “法”的控制点为：\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.1. 是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.2. 作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.3. 有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.4. 工程课有无不断优化作业方法并加以文件化\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.5. 新的作业方法有无对作业员进行再次培训\x0d\x0a\x0d\x0a1.5. “环”的控制点为：\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.1. 工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.2. 工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.3. 工作现场的温度，湿度, 噪音有无控制程序并切实执行\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.4. 有无应急措施防止突然断水, 断电, 断汽带来的对品质的危害\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.5. 对有毒, 有害物品有无管控\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.6. 消防和作业安全有无监管\x0d\x0a\x0d\x0a2. 工作品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：\x0d\x0a\x0d\x0a2.1. 工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。\x0d\x0a\x0d\x0a2.2. 部门的责任有无明确划分\x0d\x0a\x0d\x0a2.3. 部门的内部架构是否齐全\x0d\x0a\x0d\x0a2.4. 部门内的各层工作人员的职责是否清晰\x0d\x0a\x0d\x0a2.5. 部门的运作程序有无明确规定\x0d\x0a\x0d\x0a2.6. 各部门的交叉有无程序规定如何衔接\x0d\x0a\x0d\x0a2.7. 各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨\x0d\x0a\x0d\x0a2.8. 持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少\x0d\x0a\x0d\x0a工作品质管理遵循的原则是：\x0d\x0a\x0d\x0a人人有职责，事事有程序，管理有目标，不良有矫正，体系有监督\x0d\x0a\x0d\x0a也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化”\x0d\x0a\x0d\x0a五. 成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a 品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。\x0d\x0a\x0d\x0a 产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理.\x0d\x0a\x0d\x0a1. 降低物料的采购, 储存, 消耗成本\x0d\x0a\x0d\x0a物料成本占全部成本的60%以上, 是工厂控制的重点,.\x0d\x0a\x0d\x0a1.1. 降低采购成本控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.1. 在品质保持不变的前提下, 要求现有供应商降价, 通常公司对采购部的要求是年降价目标5%, 并加以考核\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.2. 始终寻找质优价廉的新供应商, 经过工程, 品保的稽核及小批量试验后, 列入, 并每月分配给一定的采购额, 一者分散风险, 二者对原供应商施加压力.\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.3. 始终寻找更靠近工厂的供应商, 以缩短采购周期\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.4. 在制订采购合同时,要特别注意: a. 尽量用月结方式结算订单合同, b. 对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c.对到料不按时, 来料批退, 补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5. 对采购部的考核目标为:\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.1. 采购订单按时完成率\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.2. 来料不合格率\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.3. 补换料按时率\x0d\x0a\x0d\x0a1.2. 降低物料储存成本的原则是JIT, 即及时原则, 其控制点为: \x0d\x0a\x0d\x0a1.2.1. 对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.2. 对货仓执行安全库存和最高库存管制\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.3. 对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.4. 对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.5. 对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制\x0d\x0a\x0d\x0a1.3. 降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控, 其控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.1. 对每种物料的损耗应有最高限额的管控\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.2. 对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.3. 每月对主料损耗进行评估\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.4. 对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算, 并在每月总结中评估生产课的节约状况\x0d\x0a\x0d\x0a2. 制造成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a 制造成本管理即工时损耗管理, 其控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.1. 工程测量并制订标准工时, 供财务作为核算基准\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.2. 工程编制作业流程时, 拉平衡率最少要达到85%以上, 并不断予以提升\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.3. 生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例, 减少搬运, 物料处理, 助拉, 统计文员, 修理等人力浪费.\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.4. 加强人员培训和制程监管, 防止人为失误, 提高生产直通率, 降低维修工时\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.5. 控制加班比例和审批\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.6. 提高机器设备的利用率\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.7. 提高PMC的计划和物控能力, 注重各工段的衔接, 减少待料时间\x0d\x0a\x0d\x0a3. 品质成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a品质成本虽然在财务报表上没有单列出来, 实际上在成本中占有相当大的比例, 管理者往往重视物料成本和制造成本, 忽略品质成本, 结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升, 不但冲销了节约的本意, 而且大多数情况下是得不偿失.\x0d\x0a\x0d\x0a品质成本管理的控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a3.1. 控制来料不合格比例和特采比例, 减少挑选和加工的工时损耗.\x0d\x0a\x0d\x0a3.2. 提高产品的一次性合格率，减少维修成本。\x0d\x0a\x0d\x0a3.3. 压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。\x0d\x0a\x0d\x0a3.4. 降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等於客户的返修率.\x0d\x0a\x0d\x0a3.5. 从事品保人员比例的控制\x0d\x0a\x0d\x0a4. 管理成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a管理成本包括人力管理成本, 指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理; 行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制. 其控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a4.1. 对各部门的管理架构进行审批和精简\x0d\x0a\x0d\x0a4.2. 对岗位的设置需进行科学的评估, 实行定责, 定职, 定人的三定原则\x0d\x0a\x0d\x0a4.3. 公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.\x0d\x0a\x0d\x0a4.4. 办公用的日常耗材应进行每月统计和评估\x0d\x0a\x0d\x0a4.5. 水, 电, 汽的节省应管理\x0d\x0a\x0d\x0a4.6. 会议应管理, 以达高效率, 同时避免在加班时间开会.\x0d\x0a\x0d\x0a 5. 品质管理和成本管理既矛盾, 又交融, 在两者中间寻找一个平衡点, 即实行”中庸”之道, 靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累. 当两者严重冲突, 非得放弃一方时, 请记住工厂的本质, 一切以品质为先. 短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来, 但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题, 他带来的是客户对我们信誉的丧失, 客户会离我们而去, 这将危害工厂的生存的基石. 所以, 在现阶段, 工厂面临千头万绪的困难时, 请各位首先把握住最后一道关卡: 把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内, 不要让不良流到客户手上. 这是工厂管理成功与否的最低标准.。

Answer 2

如何才能管理好工厂

经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：A经营企业不是第一，第二就要关闭；B成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。
—、品质管理
外部市场的竟争不外乎是品质，价格，服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质，价格，服务的绝对领先。
经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值，产量目标，从而投入大批人力，工时，反而造成新进人员低品质，多工时，低效率。
从品质管理来看：
1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。
2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。
3. 整体忙於目标产值追求，问题盲点即不断发生。
4. 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流）
5. 人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。
内部品质管理
1. 内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的'品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产,才可能制造出优良的产品。
2. 产品品质好坏必是决定於生产过程中4MIE（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3. 品质异常处理：要以QC手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图,直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。
4. 对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。
A：短期（立即执行）
用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）时时从不同角度考量如何改善。
B：中期（有效训练措施）
实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法,品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。
C：长期（积极教育训练）
1. 不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。
2. 公司举办年度品管圈竟赛，品质徵文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。
3. 落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。
二、生产管理
管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。
生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。
生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达成率*周转率。
如何提升总体生产力？
1. 实施中,基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项基础训练，（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）
2. 探讨效率改善：
A. 制程平衡
B. 源头管理
C. 突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：）
a. 问题点：什麽是当前的瓶颈？
b. 要因：应该要改变什麽事情？
c. 目标：要改变成什麽样子？
d. 方案：要如何改变？
3. 机台架动率提升采用轮班制etc.
4. 目标达成率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标
三、成本（COST）控制
成本是料，工，费三方面支出的总和。
如何控制成本？
1. 材料方面
A. 采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。
B. 技术改善：制程改善，寻找替代新厂商。
C. 损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分；制程采用要因矫正预防。
D. 呆料预防要求BOM表100%准确，设计变更依实物落实进行。
2. 直接人工
A. 产量提升：追求生产绩效。
B. 人员调节：实施人力支援制度。
C. 技术品质：实施人员多能工训练，QCC改善活动。
3. 制造费用
A. 用人费用：定员定额，加班要因改善对策。
B. 合理利用资源：考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电，流水线磨损etc费用）。
C. 事务杂费：定额预算制度。
D. 能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。
 

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