中小企业管理问题与对策写作思路求助

Question

内容：最近写关于这方面的文章，觉得下笔有点难度，希望能够有谁能指导一下大体思路即可，谢谢。

Answer 1

　　中小企业财务管理问题及对策

　　中小企业是国民经济的重要组成部分，对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。但由于其产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素，使得中小企业在财务管理方面存在着与自身发展和市场经济均不适应的情况。

　　一、中小企业财务管理的现状

　　目前，我国中小企业中，有相当一部分单纯追求销量和市场份额，忽视了财务管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企业管理局限于生产经营型管理格局之中，企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥。另一方面，由于受宏观经济环境变化和体制的影响，中小企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。例如，政策"歧视"使中小企业和大型企业不能公平竞争；地方政府行业管理部门大量的干预，使中小企业的财务管理目标短期化；财务管理受企业经营者的影响过大等等。

　　二、中小企业财务管理中存在的问题

　　（一）融资困难，资金严重不足

　　目前我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但是，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。其主要原因：第一，负债过多，融资成本高，风险大，造成中小企业信用等级低，资信相对较差。第二，国家没有专设中小企业管理扶持机构，国家的优惠政策未向中小企业倾斜，使之长期处于不利地位。第三，大多数中小企业是非国有企业，有些银行受传统观念和行政干预的影响，对其贷款不够热心。第四，缺乏财务管理战略。大部分企业的财务管理仍处于记帐管理阶段。

　　（二）投资能力较弱，且缺乏科学性

　　一是中小企业投资所需资金短缺。银行和其它金融机构是中小企业资金的主要来源，但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了中小企业融资的成本。二是追求短期目标。由于自身规模较小，贷款投资所占的比例比大企业多得多，所面临的风险也更大，所以它们总是尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模。三是投资盲目性，投资方向难以把握。

　　（三）财务控制薄弱

　　一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转；有些企业的资金使用缺少计划安排，片面考虑到季节价格波动，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。四是重钱不重物，资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，财务管理职责不明，资产浪费严重。

　　（四）管理模式僵化，管理观念陈旧

　　一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式给企业的财务管理带来了负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质，在这些企业中，企业领导者集权、家族化管理现象严重，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。

　　(五) 难于规避财务负债的陷阱。

　　过度负债可说是高速度成长企业的典型通病，也是财务危机的根源。战略需求效应由企业的战略布局驱动，或表现为现有业务的发展，或表现为新业务的开拓，规模和数量的扩张经常明显快于内涵质量的扩张，在高成长阶段都将出现某种程度的资金短缺。因此，高成长企业为达到快速扩张的目的，普遍采取负债经营策略。

　　组织放大效应由许多企业在快速扩张中倾向于采取企业集团或控股公司模式。但这类模式债务放大效应也十分明显：一方面母、子公司都会从各自立场出发追求数量扩张；另一方面，子公司除保留原有业务联系和资金融通渠道外，还可能获得母公司再分配的业务或资金。这一业务和融资放大效应很容易使企业负债过度，最终成为财务危机的"始作俑者"。

　　财务不透明与内部互相担保由财务不透明、各自为政和内部关联企业间的相互贷款担保是高成长企业常见的问题。这不仅加大了银行对企业财务判断的难度，也给财务监管带来很大困难，从而造成整体负债率不断抬高。

　　债务、资产的结构性错配由最常见的就是短债长用，短筹长贷。还包括负债到期过分集中的结构与现金流量错位，长、短期负债结构比例失调，贷款的银行结构单一，资产和负债币种结构不合理等。企业将短债用于投资回收期过长的长期项目投资，导致流动负债大大高于流动资产。金融机构基于高成长企业的前景，往往也采取短筹长贷方式，支持企业搞长期投资，从而加大了企业的资金风险，一旦银行收紧银根，企业将会进退两难。

　　高成长战略造成资金短缺，企业就不可避免地要负债经营。组织放大效应和内部担保则加剧债务水平，造成负债过度。在过度负债的情况下，企业经营成本和财务压力加大，支付能力日渐脆弱，短债长用则可能使企业潜在支付危机随时爆发。

　　(六) 财务危机的陷阱突现

　　经营持续亏损由企业扩张过度，容易因经营管理不善或战略性失误引起亏损。如果企业只是短期亏损，只要亏损额少于折旧，未必导致债务偿付困难，但如果持续亏损，将造成企业净资产数量和质量不断下降，大大削弱企业的经营能力和偿债能力，进而导致企业不能到期偿还债务。如果亏损严重到资不抵债的地步，将意味着企业偿付能力的丧失，最终很可能走上倒闭、破产的不归路。

　　1996年进入全球500强之列的香港百富勤公司，1998年初却因为缺乏足够现金无法偿还几千万美元的债务而被迫破产，10年辉煌毁于一旦。珠海巨人集团财务危机的导火索则是兴建巨人大厦时国内卖楼花所形成的4,000万元人民币债务。

　　突发性风险事件由在市道畅旺的时候，高成长企业或许可以凭其资产规模和营业收入的大幅增长，给市场以太平盛世的感觉。一旦经济环境突然变化，重大政策调整，各种自然灾害或其它突发性风险事件发生，企业就可能因为业务萎缩、资产缩水或重大财产损失而陷入困境。

　　三、解决中小企业财务管理中存在问题的对策

　　我国中小企业在财务管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。所以，为了更好地解决问题，除了政府出台扶持政策、适应市场，优化价值链和供应链外，企业自身应从三方面入手。

　　（一）投资要面向市场，对投资项目进行可行性研究，正确进行投资决策，努力降低投资风险。

　　1、应以对内投资方式为主。对内投资主要有以下几个方面：一是对新产品试制的投资。二是对技术设备更新改造的投资。三是人力资源的投资。目前应特别注意人力资源的投资，从某种角度说，加强人力资源的投资，拥有一定的高素质的管理及技术型人才，是企业制胜的法宝。

　　2、分散资金投向，降低投资风险。中小企业在积累的资本达到了一定的规模之后，可以搞多元化经营，把鸡蛋放在不同的篮子里，从而分散投资风险。

　　3、规范项目投资程序。当企业在资金、技术操作、管理能力等方面具备一定的实力之后，可以借鉴大型企业的普遍做法，规范项目的投资程序，实行投资监理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。另外，要注意实施跟进战略，规避投资风险。

　　（二）企业要苦练内功，强化资金管理，加强财务控制

　　1、提高认识，把强化资金管理作为推行现代企业制度的重要内容，贯彻落实到企业内部各个职能部门。由于资金的使用周转牵涉到企业内部的方方面面，企业经营者应转变观念，认识到管好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责，而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。所以要层层落实，共同为企业资金的管理做出贡献。

　　2、努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果。为此，首先要使资金的来源和动用得到有效配合。比如决不能用短期借款来购买固定资产，以免导致资金周转困难。其次，准确预测资金收回和支付的时间。比如应收账款什么时候可收回，什么时候可进货等，都要做到心中有数，否则，易造成收支失衡，资金拮据。最后，合理地进行资金分配，流动资金和固定资金的占用应做到合理组合。

　　3、加强财产控制。建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。对财产的管理与记录必须分开，以形成有力的内部牵制，决不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。要定期检查盘点，以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强。最后，要不定期地突击检查，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。

　　4、加强对存货和应收账款的管理。近年来，很多中小型企业陷入经营流动资金紧缺的困境，加强存货及应收账款管理是重要的解困措施。加强存货管理，尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。加强应收账款管理，对赊销客户的信用进行调研评定，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，严格控制账龄。对死账、呆账，要在取得确凿证据后，进行妥善的会计处理。

　　5、 保持财务资料完整。很多中小企业疏于日常记录，很难提供一份完整的财务资料，这势必会给自我评估、融资、计划、预算等财务管理工作带来很多困难。现代化的企业管理，特别是有效的财务管理，必须要有完整的财务资料，以帮助管理者分析过去和预测未来。

　　(三) 优化财务结构，平衡高成长和稳健发展。

　　太阳神等大企业的破产案例说明，企业如果不顾自身条件通过负债经营盲目铺摊子，就容易聚集过多盈利能力差的资产或业务，规模再大也难逃被淘汰的命运。对企业来说，只有在财务稳健的前提下取得的成长性才是合理的。

　　优化财务结构是企业财务稳健的关键，其具体标志是综合资金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。企业应当根据经营环境的变化，不断通过存量调整和变量调整（增量或减量）的手段确保财务结构的动态优化。

　　企业财务结构管理的重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整，使其保持合理的比例：

　　一是优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构，使负债水平始终保持在一个合理的水平上，不能超过自身的承受能力。负债经营的临界点是全部资金的息、税前利润等于负债利息。在达到临界点之前，提高负债将使股东获得更多的财务杠杆利益。一旦超过临界点，加大负债比率会成为财务危机的前兆。中小企业受企业规模的限制，承受财务风险的能力比较低，因此，形成合理的资本结构，确定合理的负债比例尤为重要。负债过多，一旦情况发生变化，就会造成资金周转困难；负债过少，又会限制企业的长期发展。企业的长期发展，需要外来和自有资金的相互配合，既要借债，又不能借得太多，以形成合理的资本结构。

　　二是优化负债结构。负债结构性管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求企业在允许现金流量波动的前提下，确定负债到期结构应保持安全边际。企业应对长、短期负债的盈利能力与风险进行权衡，以确定既使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的长、短期负债比例。此外，企业还应密切关注各地经济、金融形势和汇率的变化情况，调整贷款的银行结构和币种结构，尽可能避免过份集中向某一国家或区域的金融机构融资或以单一货币进行借贷或业务结算，以预防和降低借贷和汇率风险。

　　三是优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平，其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的"净营运资本"。

　　四是优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度，对企业投资情况进行分类比较，确定合理的比重和格局，包括长期投资和短期投资，固定资产投资、无形资产投资（如研究开发、企业品牌等）和流动资产投资，直接投资（项目）和间接（证券）投资，产业投资和风险投资等。

　　（四）加强财会队伍建设，提高企业全员的管理素质

　　目前，不少中小企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱；企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象时有发生；企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象；等等。究其原因，一是企业财务基础薄弱，会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督权；二是企业领导的法制观念淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。为要解决好上述问题，必须加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育，首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。

Answer 2

根据我们对中小企业提供谘询服务的经验，对中小企业的管理问题应从四个方面着手系统解决，这四个方面是：
1.整理并优化企业的运作流程
流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理者都能够深刻认识到这一点。
虽然，每一个企业都在经营过程中，迫於某种需要，自觉和不自觉地建立了一些流程（一般反映在规章制度中），或者自然形成了一定的运作习惯。但是，由於未能系统地、深入地研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等现象普遍存在，严重影响了企业的运作效率和效果。
系统地、深入地整合并优化流程，可望使企业的运作基础得到较大的改善。
2.根据流程运作的需要，优化组织 一些企业把组织形式看得很重，经常进行调整，但往往收效不佳。管理理论和经验告诉我们，组织只不过是确保流程运作的一个条件。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。常见的部门壁垒，相互扯皮等现象，一方面是观念和文化问题，另一方面是在组织设置、职能权限界定和介面管理方面采用了落后的模式。要解决这些普遍存在的问题，就须建立新的组织观念，建立新型的组织。扁平化组织、榘阵化组织等，都是流程优化的一种相匹配的组织形式。
3.建立有效的绩效管理体系“大锅饭”不仅仅在国营企业有，在一些中小型的民营企业也比较严重。一些中小企业过去采用家长式的管理手段，原始的激励方法在逐步失去作用。为此，中小企业在流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。
进行岗位分析，确定绩效指标体系，建立绩效资讯反馈系统，进行科学的绩效考核，推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。
4.建设企业文化
多数中小企业都有不够重视企业文化的情况，有些中小企业的管理者总是认为企业文化是大企业的事。实际上，无论什麽企业，无论你是否意识到，每个企业都存在一种文化氛围。这种实际存在的文化氛围，要麽是有益的，要麽就是有害的。企业文化是每个企业都不能回避的一个管理问题。
依靠制度可解决一些管理问题，但不能解决全部问题。人们的观念、价值观往往决定着人们的行动。一个企业如果处於错误观念的笼罩下，就将会使正确的行动寸步难行。所以，不重视企业文化的建设，可能会对企业带来长远的、根本性的伤害。

参考资料：http://www.caij.cn/guanli/daquan/qiye/200603/4492.html

Answer 3

国有及国有控股企业是我市工业经济的主体力量，而其中多数为中小企业。为了弄清这类企业的管理现状，我们从市里重点扶持的30家有发展潜力的“小巨人”企业中，对17家国有及国有控股企业进行了调查。这17家企业，市直7家，县市区10家；盈利企业15家，亏损2家；涉及机械、水泥、石化、造纸、制药、矿产、饮料等行业。近年来，17家企业把推进科学管理作为提高企业竞争力的重要措施常抓不懈，根据国有和国有控股企业的实际，引进、消化外地先进的管理经验和现代化的管理方法，在深化企业改革的同时，加强企业管理，向管理要效益，逐步形成了具有企业自身特点的管理特色。2002年上半年，17家企业实现工业增加值15882万元，销售收入43865万元，税利3644万元，分别比去年同期增长11％、11％和36％。但是，由于企业规模小，区位偏僻，设备陈旧，包袱沉重，面对加入世界贸易组织后国内外市场竞争的新形势，企业管理工作仍面临许多亟待解决的问题。
一、管理中的问题

首先，对管理的认识存在误区。一是重改革，轻管理。有些企业认为，只要企业改革不断深入，管理水平就可以自然提高；也有的认为企业改革的秩序正常后才谈得上管理，存在以改革代替管理和“等、靠”等问题。二是重建制度，轻抓落实。多数企业都注意完善规章制度，但有的满足于上墙入柜，有章不循，落实不力，管理上表现出不同程度的随意性。三是重传统管理办法的使用，轻现代化管理手段的运用。有的企业认为，老办法好使，新办法难用，管理主要靠经验。对国内外先进企业的管理方法研究不够，缺乏学用的紧迫感，上级不强调，主动抓的少。以推进管理信息化为例，所调查的17家企业中拥有微机数量平均为14台，最少的仅有1台，管理信息投入仅占总资产的0.07％，是全国中小企业0.21％的1／3.

其次，管理人才不足。由于企业吸引人才的措施不活，几乎所有企业缺乏高层次的管理技术人才。一是市场开发和产品开发的战略管理人才少。二是懂世贸规则的管理人才少。三是信息技术管理人才少。

其三，股份制公司运行体制不规范。

在7个改制的股份公司中，运行体制上不同程度地存在着不规范或“穿新鞋走老路”的问题。一是产权不明晰。不少企业为了赶股份制改革的形势，仓促操作，国有股与职工个人股界定不规范，或当年有界定，运行中模糊不清。二是新牌子老办法。多数公司制企业设立了董事会、监事会，但有的董事会不“懂事”，有的监事会不“管事”，仍然沿用原来的模式，不同程度地存在着经营班子决策随意性的问题，尚未形成有效的权力制衡机制和科学决策机制，管理效率不高。

其四，企业管理的外部环境不够宽松。政府和社会对国有中小企业的管理与支持，还需要进一步加强。一是市场管理还有死角。经过近几年的整顿，市场秩序出现了较好的局面，但个别地方的无序竞争现象和假、冒、伪、劣产品屡禁不绝，对企业产品时有冲击。二是国家的产业政策还有待于进一步落实。对国家明令限制淘汰的企业，某些县区为了局部利益，仍在变通地上马和扶持，该压的没有压下来，不该上的上了，影响了企业的正常发展。三是“四乱”现象时有发生。个别职能部门对企业乱收费、乱罚款、乱摊派、乱集资，干扰和影响了企业的正常生产与管理。

二、对策与建议

l、牢固树立管理是生产力的思想，增强企业科学管理的紧迫感。今年，市委、市政府针对工业企业的实际，在全市深入开展“管理效益年”活动，抓住了企业发展的牛鼻子。今年乃至今后相当长的一段时期内，应把管理创新工作放在突出的位置。一是正确处理好企业改革和管理的关系。改革的目的是为了理顺管理关系。企业越是加大改革、改组、改造力度，越需要建立与之相适应的有效的管理，使之步入科学化、规范化、制度化的轨道。二是从严管理，练好内功。企业要从基础工作抓起，不仅要建立健全劳动定额、消耗定额、工艺标准、质量指标等标准化体系，更要注意建立分级考核、环环相扣、坚持不懈抓落实的管理机制，形成说了算、定了干、奖罚分明、严格管理的良好风气。三是把推进企业管理信息化作为实现管理现代化、促进企业各项工作全面升级的突破口。当前要从三个方面努力。首先，推动企业管理信息化要同促进“三改一加强”工作有机结合起来，全面提高企业素质。其次，企业要坚持“总体规划、分步实施、突出重点、先易后难”的原则，实现物流、资金流、信息流的集成。第三，积极开展培训。

2、优化人才资源配置，充分发挥人才作用。企业的竞争，说到底是人才的竞争。企业要想在经济全球化的形势下生存、发展，必须顺应潮流，牢固树立人才是第一资源的观念，在研究人力资源、开发人力资本上狠下功夫。第一，要把战略管理放在企业经营管理、人才引进与开发的重要地位。企业主要负责人应在战略管理中负主要责任，要把主要精力用于对企业发展具有全局性、长远性的发展战略制订及其实施上，要不惜重金聘用和引进硕士、博士、高级工程师等高素质人才，让他们在企业战略决策、经营管理中施展才华。同时，还要多种途径借用人才。依靠这些智力体系，使企业能及时、准确地掌握国内外经济环境、社会资源配置、同行业企业发展情况等，使企业能够正确地决定自己的发展目标，对产品开发、资本结构、规模效益等作出适应市场竞争的抉择。第二，要千方百计留住人才。要以事业留人、感情留人、机制留人、创业留人、必要的待遇留人、以企业家的人格留人，让目前已经在企业的各类人才“把根留住”。第三，要创造良好的环境用好人才。按照效率优先、兼顾公平的原则，实施能够真正体现人才价值的分配方式，从政治责任、舆论导向、价值实现、物质生活等方面建立起能够激发人才创造性的管理机制，努力创造利于人才成长的客观环境。第四，要多管齐下提高员工素质。

3、加大改革力度，提高改制效果。一是推进产权多元化进程。要加快国有资产管理体制改革步伐，构建国有资产营运主体，委派国有资产产权代表，解决公司制企业出资人缺位问题。按照经营者持大股、经营层控股、职工自愿持股的原则，对国有企业进行规范改制，实现股权多元化。二是完善法人治理结构。企业要根据决策、执行、监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，完善企业法人治理机构，明确股东会、董事会和经理层的职责，健全议事程序和规则，形成各负其责、协调运转、科学规范的决策管理机制和管理有效的制衡约束机制及可追溯责任的失误追究制，进一步提高高层管理人员的经营管理水平。

4、改善经营环境，营造发展氛围。坚持“软”、“硬”环境同步推进，整体联动。特别是要在改善“软”环境上下功夫，切实把环境建设当作一个地方的形象工程。坚持公开承诺与社会监督并重，努力转变政府职能，转变工作方式，改进工作作风，提供优质服务。各级行政执法部门以及与人民群众生活相关的公益服务单位开展公开承诺，把各自的任务职责、工作规范、违法违纪的责任追究等见诸媒体，公布于众，充分接受人民群众和全社会的监督。要以改革现行审批制度为突破口，简化办事程序，减轻企业负担，从机制上、源头上制止吃、拿、卡、要和坑害纳税人、刁难投资者的现象。同时，政府有关职能部门要加大规范整顿市场秩序的力度，严厉打击假冒伪劣产品。对于国家明令淘汰的落后生产能力、工艺和产品，应当坚决制止企业生产。政府还要鼓励各类社会中介机构为企业提供企业诊断、信息咨询、贷款担保、产权交易、人员培训、对外合作和法律咨询等服务，促进我市工业经济良性运行。
http://cache.baidu.com/c?word=%D6%D0%D0%A1%3B%C6%F3%D2%B5%3B%B9%DC%C0%ED%3B%CE%CA%CC%E2%3B%D3%EB%3B%B6%D4%B2%DF&url=http%3A//www%2Eyyoo%2Eorg/1fanwencom/html/jingying/0938275832%2Ehtm&p=923fdc53808412a05be6c4710c11a5&user=baidu