鲁布革水电站工程是改革开放后我国水电建设方面第一个利用世行贷款、对外公开招标的国家重点工程。 这项工程按世界银行要求，对引水隧洞工程的施工及主要机电设备实行了国际招标。引水隧洞工程标底为14958万元，日本大成公司以8463万元（比标底低43%）的标价中标。为什么日本能够以如此低的价格将这个工程承包下来呢？很多人认为这绝对是一个赔钱的买卖。关于如此低价中标，部分招标人一时还不愿接受，认为最低价中标与国际惯例接轨为时尚早。他们总认为最低价中标会导致施工企业偷工减料，施工质量低劣。实际上，这并不是必然结果，价格下降不是质量低劣的直接原因，直接原因是企业追逐更高利润的天性。目前国内建设市场中建设监理制度以及质量问题终身追究制已从理论上堵塞了承包商偷工减料在低价中盈利的可能性，所以我们不能以低价必然导致工程质量低劣为借口阻碍工程造价的市场取向进程。如果施工企业是通过偷工减料的手段来追求利益最大化，中标价再高，也不能杜绝此现象，因为利润是无止境的。况且，在市场竞争越来越激烈的情况下，一件质量事故或安全事故，足以影响施工企业的信誉和前途，没有企业敢拿自己的命运开玩笑。他毕竟有他赢利的一面。那就是所谓的工程优化管理。不过在那时，国内对优化管理方面的认识还太浅，根本就没有往深层次去考虑，这也是投标时造成成本过高的原因。
鲁布革工程在施工组织上，承包方只用了30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。在建设过程中，实行了国际通行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法。就这一点来讲，这是当时国内任何一个建筑企业所无法比拟的。我们国内的企业在用人方面及管理方面跟国外还存在着很大的差距，科学的管理，优化的施工方式，强有力的计划性施工理念根本没有形成在管理层内部。这样不仅施工中的资源浪费，窝工问题就层出不穷，不仅耗费人力物力，造成巨大的浪费，还在时间的控制上有所拖延。
由此，施工企业应该重视的是管理和技术的革命。中国建筑业还是一个劳动力密集型的行业，只有向智力密集型、技术密集型、资金密集型转变才是赢得利润最大化的根本出路。我们的建筑业企业现阶段普遍利润低下，其中很重要的原因就是人员太多、技术水平低下、劳动效率低。我们有许多企业动辄上百、上千，人员庞大，建筑业成了农村安排剩余劳动力的主要渠道，几乎没有行业准入门槛，刚刚放下锄头的农民也大量组建建筑队伍或参加分包工程，这种僧多粥少的供需关系，必然导致极为不规范的竞争局面。建筑企业竞争力薄弱，作为市场竞争主体的国内建筑企业，习惯于寻找保护，竞争意识淡薄；管理水平低下，管理模式落后；技术应用层次不高，技术含量较低；国际经营承包经验欠缺，相应人才不足。而国外的一些建筑业企业，也就几十个人，上百人就已算是大公司了，人家靠的就是管理、是技术。
同一支队伍，在不同的管理形式下能产生迥然不同的效果，创造令人难以置信的效益。二十世纪八十年代中期，云南鲁布革水利电力工程，日本大成建设公司以低于标底43%的报价中标，庞大的建筑施工队伍，就是在为数寥寥的日本大成公司管理人员的指挥下，一改以往施工质量平平、工作效率低下的旧貌，创下了优质、高速、低成本的佳绩。因此，先进的管理理念、方式和优秀的管理人才，以及持续不懈的技术创新，正是一个企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的优势所在。
讲个例子：我们以工程建设中使用最多的混凝土为例：2003年我国混凝土浇注总量超过6亿立方米，每浇注一立方混凝土所使用的钢材综合为80-150公斤，水泥为300-400公斤。那么，6亿立方米混凝土就耗用钢材480-900亿公斤（4800-9000万吨），水泥为1800-2400亿公斤（1.8-2.4亿吨）。施工图设计没有进入技术竞争，往往就是安全系数越大越好，工程量越多越好，以此来加大取费的基数。如果施工图设计进入技术竞争，就会追求科学合理的安全系数，以减少工程量。这使我想起鲁布革水电站工程8800米长、8米直径的引水隧洞开挖。日本大成公司采用圆形断面一次开挖方案，而我国历来采用马蹄形开挖方案，圆形断面与马蹄形断面开挖相比，每一米进度就要相差7 个立方米的工程量，即日本大成公司圆形断面开挖方案要减少6万立方米的开挖量，并相应减少6万立方米回填砼用量。先进技术方案的节约效果是显而易见的。我们以减少1%砼用量这样一个保守的施工图设计优化比例推算，就可减少混凝土用量600万个立方，从而节省钢材4.8-9亿公斤（48-90万吨），水泥18-24亿公斤（180-240万吨）。简言之，1%就是70万吨钢材、200万吨水泥。如果优化比例达到3%、4%、5%，这些数字就扩大三到五倍。由此节约生产这些钢材、水泥所消耗的能源更是一笔相当可观的数字。资金从那里节省出来，这不就是一个很典型的范例吗？一个偌大的工程仅此一点就能够省去多少材料，人工费用。这种施工方式，试问国内有几个施工单位敢如此去尝试呢？技术管理人员又有谁能有这样的构思呢！我们不得不承认在某些地方和国外的差距。但不代表我们的技术不如他们，中国悠久的建筑文化，很多建筑物的设计构思及巧夺天宫的技艺是别人无法比拟的。我们应当发扬鲁班的精神，不能过于保守，要敢于创新，用最优的施工方法和管理经验去管理工程。并且多学习国外先进的管理经验，吸收利用其精髓的地方。
通过上面的例子，我们应该认识到项目管理的重要性，人才的重要性，加大这方面的学习。应加强对项目管理技能的培养，让项目经理人能够具备宏观调控的能力，具备成本意识的关键。一个项目经理，不要总为一个小事而去斤斤计较，这其实是国内建筑企业的通病，总认为自己不多管一些事情不好受，认为好像自己在这里什么不做就是什么不懂，对自己缺少自信，怕丢饭碗。其实不然，你只要控制好了大局，真正的利益比起你拿出九分的精力去管理工程上的琐碎事情要强的多。
核心提示：鲁布革水电站项目是我国第一个实行国际招标的水电建设工程，它运用先进的项目管理手段，最终实现了工期短、成本低、质量好的效果。1987年9月国务院召开的全国施工会议提出了推行鲁布革经验，二十年过去了，鲁布革经验又给我们带来什么新的思路呢？
鲁布革经验推广已经二十年了，今日回眸，感想良多。从总的方面来看，鲁布革经验推广是有成效的。因为，二十年来，我们的基本建设战线发生了天翻地覆的变化；我们的项目管理水平有了显著提升。但是，二十年来的实践留给我们的课题也不少。
“ 鲁布革经验是十分丰厚的。因此，对其推广学习也就见仁见智。那么，“经验”的精髓到底是什么呢？讨论这个问题的前提是，先搞清楚鲁布革经验的主要内容和项目管理的PDCA循环是什么。关于鲁布革经验，建设部组编的“全国建筑业企业项目经理培训教材”罗列了四条。第一，最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标；第二，工程建设实行全过程总承包方式和项目管理；第三，施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗；第四，科学组织施工，讲求综合经济效益。关于PDCA循环，大家知道，它是全面质量管理中必然用到的一个概念、一个方法。由于它是美国管理学家戴明发明的，所以也称之为“戴明环”。该方法强调，任何管理工作，都应该先有分析，提出设想，安排计划，按计划执行。执行中进行动态检查、控制和调整，执行完成后进行总结处理。PDCA循环分为四个阶段，即计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）。它告诉我们，随着管理循环的不停转动，原有的矛盾解决了，又会产生新的矛盾，矛盾不断产生而不断被克服，克服后又产生新的矛盾，如此循环不止。每次循环都把管理活动推向一个新的高度。正是在自认为读懂了上述两方面的理论，和看到了我国基本建设行业改革、企业改革有了重大突破的基础上，提出了鲁布革经验的精髓是项目管理的PDCA循环的。这就是说，推广鲁布革经验最根本的是，必须以日本大成公司的项目管理经验为样本，完成一个项目，管理上一个台阶。从而使我国的施工项目管理尽快赶上国际先进水平。
从一定意义上讲，所谓鲁布革经验，就是日本大成公司的项目管理经验。那么，通过中日两国建筑业企业比对，我们推广鲁布革经验的初始阶段，就提出来项目法施工这一新概念，而且规定其外延为企业的综合配套改革加项目管理。也就是说，学习鲁布革经验，施工企业要围绕项目管理的需要，将项目管理理论作为核心抓好企业的产权制度、治理结构、规章制度改革。说得更明确一点，企业的配套改革与项目管理不是平行的、并列的。前者是手段，必须是为项目管理提供强有力的制度保障、思想保障、物质保障。后者才是目的。总而言之，企业的综合配套改革就是要营造项目管理所需要的可靠后方。凡有这方面实践的人都知道，这里的学问大了去。学问更大的是项目管理自身。因为，项目管理的外部环境固然重要。鲁布革电站当年修建引水隧道和地下厂房的实践，得到两种绝然不同的结果，就充分证明了项目管理的外部环境在一定条件下，可以影响项目管理的成败。但是，无论怎么说，企业只是项目管理的外因。项目成败的关键只能是项目管理自身。这一论断不仅符合逻辑推理，而且有事实依据。 我国的主流项目管理理论认为，动态管理是现代项目管理的基本特征之一；施工项目经理部是对原来的、施工企业长期沿用的固定建制的反正；施工项目经理部应该是临时的、一次性的，其寿命周期是固定的。也就是说，施工项目经理部是针对特定的项目建立的，该特定项目的施工任务完成后，必须解体。而随着施工项目经理部的解体，项目经理要挂官而去，项目经理部的其他人员要重新寻找工作职位。
应该承认，这一理论是经过严密的逻辑推理，而且确有一定的实践基础的。然而现实情况是：多数的、经营管理比较成功的企业，几乎都是实行相对固定的项目经理部模式。也就是说，多数企业并没有按照我国的主流项目管理理论做，他们照样取得了成功。那么，究竟应该怎样看待这一矛盾呢？应该承认相对固定的施工项目经理部模式的现存确实有其合理性和必要性。
它是辩证唯物主义原理的普遍要求 项目管理者联盟，项目管理问题。
“一切从实际出发，实事求实”的观点告诉我们，做任何工作都必须不唯书、不唯上，而唯实。毫无疑问，辩证唯物主义的“唯实观”，对管理科学的研究和管理实践的开展自然是有影响力的。也就是说，管理科学的研究和管理实践的开展也得遵循辩证唯物主义的“唯实观”。
无数的管理实践证明，管理只有与风土人情相结合才能取得好的效果。我们知道，在企业管理学界，经常涌现出一些各具特色的管理模式。而且，这些各具特色的管理模式，在当时当地都大获成功。这些各具特色的模式无论是相对稳定，还是变来变去，都是从本国实际出发的产物。它们都是按照管理最重要的是有效，这一原则在运动。因为管理效果，必须反过来加强或修正管理观念。
上述推理和经验告诉我们，从世界范围来看，项目管理理论确已基本完善。但具有中国特色的项目管理理论仍属探索阶段。所以，关于施工项目管理到底应该采用何种模式，也应该”一切从实际出发，实事求实”。
它是我国传统文化的独特昭示，我国的管理活动绝对不可以抛开传统文化，必须吸取中国传统文化中的精髓，用心体认中国管理哲学这个宝贝。从管理角度看中国文化，就是依情理法的架构来运作，以求和谐、顺利和圆满。中国式管理，其实就是合理化管理。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
“人生的最高目标在于求得安宁”。这是对中华文化研究颇有造就的曾士强先生得出的一个结论。我国国人是特别看重一生当中的安宁的。不管安宁的外延有那些，它肯定包括平安和稳定。而在现代社会，工作安定就应为题中应有之义。因为只有工作安定，收入才稳定。而收入稳定，生活才稳定。生活稳定了人心才能安宁。
现代项目管理理论认定，项目经理部是有固定寿命周期的。随着某一特定项目的竣工，项目经理部必须解体，项目经理部的人员必须重新寻找工作。而新工作是什么，新工作在那里？谁也心中无底。这也就是说，随着项目经理部的不断建立、撤消，在其中工作的人，始终没有安定感。他们必须在干着这份工作的同时，寻找下一时段的饭碗。可见，以一次性为特征的施工项目经理部，至少是在安人方面没有优势。凭心而论，要想在这种环境中，建立一支自觉、自律、自动、自发的职工队伍，始终保障项目目标的有效达成，确非易事。
当然，有人会说，改革就是变化。而不改革就不能进步。其实，变不变并不是问题，怎么变才是问题。我们只要从根本上关心怎么变，就可以抓住重心。施工项目经理部的建立，本身就是一个大变化，因为它是以两层分离为前提的；它的生产要素配置机制是市场化的。当然，施工项目经理部的建立带来的变化远不只此，但仅此就使之与原来的施工队、工程处完全区别开来了。中国文化崇尚不变中有变，变中有不变。中国式管理具有宽广的包容性，越大同越重视小异。象美国式那种“变就要变得彻底”而“不变就应该坚持不变”的两极化作风，缺乏包容性，因而难以达到安人的目的。这在中国很可能没有生长的环境。
由此可见，就算以一次性为特征的施工项目经理部必须实行、必须坚持，也应该允许有一个渐变过程。
“体面劳动”说的强力推助 ，“体面劳动”说，是国际劳工组织在1999 年第87 届国际劳工大会上提出的。它主要指“在自由、公平、安全和具备人格尊严的条件下，获得体面的、生产性的可持续工作机会”。正在风靡世界的“体面劳动”说，对本文讨论的课题有两方面的价值。其一、“体面劳动”说，正在成为当今世界的普遍价值，它将对我国的项目管理理论产生深刻的影响。其二、“可持续工作机会”说，与本文强调的相对稳定的工作环境可谓不谋而合。
“体面劳动”的本质是劳动者尊严得到尊重。因为这是劳动者作为人的基本权利。普遍实现“体面劳动”，需要企业担当起应尽的责任，企业在争取效益最大化的过程中，应该遵守国家的法律法规和公序良俗，这是企业最基本的责
“体面劳动”、“劳动者的尊严得到尊重”、“可持续工作机会”三者之间存在一种关系链。“体面劳动”就是要使“劳动者的尊严得到尊重”，而“劳动者的尊严得到尊重”原则的践行必然包括劳动者的“可持续工作机会”。
毫无疑问，全世界的人，都有情绪变化。但是比较起来，我国国人的情绪起伏程度最大。如果不能时时注意，处处加以激历，很容易陷入低潮而什么都不做。我国国人重视“情性”，习惯于“依据心里好过不好过来判断”。因此孔子倡导“情治”，主张“用情来感化”。情相当于面子，特别适合于爱面子的中国人。
讲面子在中国可谓意义重大，西方有人说，中国人最不讲理。他说得对吗？肯定不对。实际上中国人最讲理。当然，关于什么是“理”？怎样才算讲“理”？对其理解是有差异的。所以，我国国人在讲不讲理的表象是，通常十分讲理。但是，如果他认定对方不讲理、在欺负目己时，就也开始“不讲理”了。而如果他认定对方完全不可理喻时，他自己也就会十分“不讲理”。总之，给足面子，什么都好商量。不给面子，你就准备吃担子。可见，给面子，实现“体面劳动”还是构建社会主义和谐社会的题中应有之意。
“经验”昭示了施工工法的无限魅力 ，大成在鲁布革的成功包括两个大的方面，一是在高手如云的国际竞争中，力克众强而堪称无争议夺标；二是在施工条件十分艰苦情况下，几近完美地实现了项目管理目标。大成在鲁布革的成功，自然要归功于大成的过人之处。而细细品味他的过人之处，一定能发现有一个东西很突出地显现其中。这个东西就是大成的独有工法。投标时，工法显示了大成的技术财富的丰厚，也成为了大成干练而重点突出的施工组织设计形成的坚实基础。施工中，它的表现更加突出。
大家知道，衡量项目管理的成败得失，主要看其三项指标。即工期、质量、成本。大成在鲁布革的成功，只是把现成的技术和普通的劳动者，通过其管理、组合形成独有的施工工法。使技术真正成为了生产力，从而减少了不必要的重覆劳动，节约了人力、物力、财力。大成在鲁布革水电站隧道工程上使用过的施工工法很多。其中最具影响力的当推“圆形断面开挖工法”和“二次投料搅拌工法”。资料表明，大成在鲁布革水电站隧道工程上仅仅由于使用上述两工法，就使得工程造价节约了2070万元。
在我国，工法的推广不能说不早。国家建设部1989年就印发了“施工企业实行工法制度的试行管理办法”。请注意，这个时间几乎算得上与推广鲁布革经验同步。正因为如此，一些先知先觉的企业也紧跟形势，在上世纪八十年代末、九十年代初就在自己的一亩三分地上迅速地推行起了工法制度。但是应该承认，时至今日，在我国广大的建设系统，工法制度的推行仍然是个新生事物。对于占企业数量绝大多数的中小企业来说，它们今天的任务还不是推行工法制度，而是了解工法为何物、为什么要推行工法制度。
那么，什么是工法呢？工法一词来自日本。我国国家建设部赋予工法的定义是：以工程为对象，工艺为核心，运用系统工程原理，把先进技术和科学管理结合起来，经过工程实践形成的综合配套的施工方法。在我国，推行工法制度的背景是，建设行政主管部门清楚地看到，企业普遍存在重经营、轻管理、轻技术的现象。我们的企业，为了完成施工任务，往往也要组织技术攻关，重视一次性突破，但工程结束后，由于不重视总结经验，下次碰到类似的技术问题，还得从头开始。因此，我们的企业普遍是，实践经验很丰富，但很难拿出像样的技术总结。甚至是，工程完工了，总结都拿不出来。
在经济发达国家或地区，企业非常重视技术和技术进步。企业不仅花巨资装备自己的研发机构，开发新工法，而且还要千方百计不惜重金（日本上世纪八十年代，评价、认定一项工法要耗费200万日元）求得政府或政府指定的权威机构评价、认定。原因就是，新工法只有通过政府的评价、认定，才能在承包相应工程中应用。而且，企业经政府认定的工法越多，企业的声誉越高。
通过以上的分析介绍，我们可以清楚地看到，推行工法制度好处很多，它可以与开展以技术标准为中心的企业标准化工作结合起来，更有利于促进企业标准化工作的形成；它是提高工程技术人员技术水平、写作水平和管理能力的手段之一(同时也是对工程技术人员进行考核的手段之一)；由于它是先进技术与科学管理的结合体，所以通过编写能使我们拥有的丰富的实践经验更具科学性和适用性；由于它是施工企业技术水平、管理能力的集中反映，所以，它的编写认定十分有利于发包单位了解本企业。 总之，鲁布革经验清楚地说明，工法的实施过程是科技成果转化为生产力的过程，它将给施工企业带来令人振奋的经济效益和综合效益。在鲁布革经验推广二十年后的今天，我们再谈“经验”、再学“经验”，必须好好体会大成的成功，深化项目技术工作，强力推进工法的编写与应用，我们就能从容面对“入世”的挑战，使自己立于不败之地。
