薪酬设计向来是我们HR最头疼的工作之一，很多时候由于设计的不合理，会出现诸多的问题。相信HR们都希望能够跳出自身局限，具备业务视角。
虽说薪酬设计不能短短几分钟学会，需要在长期大量的工作实践中积累起对业务的熟悉和对数字的敏感度。但也没有想象中的神秘和困难，掌握了以下六大要素，对你的薪酬设计会带来很大的帮助。
首先，我们来聊一聊薪酬设计不合理的问题，主要表现在：
1、薪酬政策和执行脱节；
2、薪酬设计方法粗放，太多特殊情况；
3、执行流程不合理，随意性大；
4、薪酬没有参考依据，各种不靠谱；
5、受损的永远是员工利益。
把常规的薪酬管理体系分为六个基本结构元，分别为策略、模式、结构、标准、分配、调整。
要素一：以市场为导向薪酬策略
（“给谁”和“给多少” ）
这要求HR要接触市场，关注几个因素：
1.企业属于什么行业？行业中的市场地位在哪？经营的主业是什么？核心竞争力是什么？等等。
2.市场的稀缺性（或称为市场价值）。
举栗子：
如果企业核心竞争力是技术研发能力，其最核心人才为研发人员，研发人员工资水平在市场同行业中处于什么水平？是否需要将薪酬策略向研发人员倾斜？技术创新速度越快，对研发人员的要求越高，研发人员稀缺性也就越大。
理论上，“给多少”是参照市场价格，但实际并非如此，需要考虑的因素比较多，如行业特性、内部与外部问题等。
要素二：薪酬体制
（个人、岗位、业绩的内在逻辑 ）
个人、岗位、业绩，是决定薪酬的三个基本要素，因此体制设计的逻辑也要以这三个要素为依据。举栗子：最常见的岗位绩效工资、提成工资。
当然，具体的机制设计是要建立在不同类型、不同层级人员分析的基础之上，这就是通常所说的“分层分类”的概念。
要素三：薪酬结构
（核心付薪要素与企业经营导向差异）
结构问题与体制问题是联系在一起，单独把结构提出来主要考虑几点：
一是体制反映的是核心付薪要素，不是全部。在体制核心付薪要素外，是否需要有其他的补充，比如，要不要给补贴？是通过结构问题解决还是其它方式解决？
二是体制明确的付薪要素，并没有完全回答哪个更重要的问题。在结构设计中，要回答清楚孰轻孰重的问题，即我们常规意义上的比例问题。
在实际操作过程中还会有问题，比如，国企改革中的一项重要内容是负责人薪酬改革，意见中提出的年薪制，包括基本年薪、绩效年薪、任期年薪等，所以，薪酬结构的设计与企业属性有很大关系。
要素四：薪酬标准
（规则标准很重要）
薪酬标准的设计需要考虑公平性的。因此，可以通过市场化水平的比较来确定企业自身薪酬标准的制定，这个出发点没问题。但是HR在确定薪酬标准时，首先要明确制定哪部分的标准。其中，薪酬标准可划分为三类：
第一种是 浮动标准 。这部分标准是不固定的。
第二种是 固定标准 。给出固定数，如就餐标准；
第三种是 规则标准 。以相关的法律法规为参考标准。
在薪酬标准环节，需要解决一个重要的问题：同一岗位不同人的定薪问题。HR需要制定针对不同条件的个体定薪规则。浮动标准为这种个体薪酬差异提供了可操作性。关于个人的定薪规则，按照岗位+个人特征两个要素进行确定。
要素五：薪酬分配
（基于企业整体薪酬管控模式而定）
前面四个环节解决体系设计的静态问题，而分配和调整解决的是动态问题。
薪酬分配不能简单以工作绩效为分配依据，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。有固定周期分配和非固定周期分配。因此，在分配环节需要考虑的是基于企业整体薪酬管控模式而定。
HR在制定分配政策的时候会需要很多数据或者系统支撑。这必须与企业薪酬管理模式结合起来考虑。
要素六：薪酬调整
（“小步走，年年有” ）
调整是非常重要的一个因素，薪酬调整的作用，不是简单的涨与不涨，而是解决对人的持续性激励问题。
薪酬调整有三个普遍问题：
（1）很多企业把当年效益中的一部分拿出来当成奖金发，而不是长远考虑。这样很难起到未来导向、持续性激励的作用。
（2）不知效益水平的提升应反映在哪些薪酬项目中，对于涨薪对象及涨薪落脚点不清楚。
（3）薪酬调整的周期长，无法满足市场变化的节奏；薪酬调上去后，又很难调下来。
不管当年效益涨多少，比较好的方式是小步走、年年有。把眼前的激励和后面的激励结合起来，持续性可能会比较强。
看完以上六大要素后，对于我们的薪酬设计是否有了一定的了解啦，总之，薪酬设计需要结合企业的实际情况进行。好的薪酬设计能够保护企业核心人才也能吸引市场人才。