新零售对于很多零售商家来说,始终是一个新的概念。在原有的企业组织架构中,我们常常会发现,大多数企业是没有独立的新零售部门的。那么如何搭建一个新零售的业务组织呢?我们从实践出发,看看企业在搭建组织架构时应该如何去考量:第一步:业务初衷一个零售企业转型新零售都会有一个具象的业务初衷,也可以说是一个业务切入点。第二步:业务需求适配企业原有组织能力评估过业务初衷后,我们可以把具体的需求去匹配现有组织的能力。比如,当一个企业他把新零售定义为一种渠道增量,是与公域几个电商平台平行的业务线,那么最适合的就是放在电商组织部门里。根据初衷不同,在品牌层面定位新零售的价值自然也不一样,相应地,在规划新零售所在的组织、资源和阶段性目标也不一样。新零售企业组织架构启动图1、独立新零售组织品牌成立独立的新零售组织,一般是对用户运营有较高的期待,期望能够快速产生阶段性价值,来验证决策是正确的。而新成立的组织,面临着如何快速产生阶段性价值的目标,需要快速取得结果来获得认可,撬动更大的资源。.总结来说,对于独立新零售组织,启动新零售最好的方式,一开始就进行大规模铺开,而且快速取得阶段性的小成果,逐步夯实新零售的价值。通过「阶段胜利法」,助力新零售组织渡过冷启动期。关键动作总结:1、建立信任:新零售独立组织在上无资源、下无推动力的情况下,先盘点核心存量用户资源,通过触达,迅速转化,同时赋能导购,建立公司组织和导购端的初步信任;2、深化价值:结合品牌新品节奏,主推新品的同时,培养标杆导购,进一步获取组织和导购的信任;3、借势推广:在恰当的时机,通过上层组织的力量,驱动导购执行力,全面推广;4、稳定局势:回归到用户运营本身,实现用户数据融合,通过丰富的营销和内容方式,驱动用户活跃度,提升用户回购价值。2、归属电商组织当品牌将微信生态和天猫、抖音、京东等同,看作是一个平台来运作时,新零售运营要通过平台运营的方法,第一时间锁定核心流量来源,通过流量运营的方式,完成阶段性的GMV目标。此类方法可以归类为「另辟蹊径法」。关键动作总结:1、绕道而行:通过线下路径,驱动不了加盟门店,就短期直接放弃,绕道而行;2、寻找稳定流量:从线上出发,驱动京东等平台获得新客,成交用户沉淀私域做复购;3、模式反赋能:线上跑通完整运营模式后,通过数据和案例赋能线下门店。3、归属零售组织以门店为中心的零售部门,一边是逐年增长的业绩指标;另一边是用户消费习惯转变,门店客流逐步减少,传统零售模式跟不上消费行为的变化。对于零售部门,建议采用「以小博大」法,迅速跑通一个场景闭环,并将场景价值变为一种营销模式,以获取更大的组织资源和组织模式。关键动作总结:1、驱动导购,动导购:锁定门店关键用户,通过导购激励,驱动导购积极性,建立执行基础;2、营销闭环,跑模式:结合门店场景,迅速跑通营销闭环,创新零售模式;3、阶段汇报,获资源:通过数据结果,规划阶段性目标和获取组织资源。4、归属品牌组织品牌更关注营销覆盖的人群曝光情况,对于GMV价值结果在前期关注度有限,且品牌适合高空的打法,资源也相对丰富,对于终端的推动性和执行力却相对较弱。所以,对于归属品牌组织下的新零售,显性价值自然弱很多。这种情况适合采用「职业规划法」,从内而外通过动力+运营的方式,展示新零售带来的额外价值。关键动作总结:1、盘组织,选对人:在品牌组织里,选对执行人,驱动执行人的内在动力很关键;2、做规划,补能力:基于新零售运营所需能力,针对性补齐相应能力;3、驱导购,做管理:通过标准化流程,赋能导购执行管理,做好品牌营销执行基础。
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