瑞幸咖啡是中国的新零售专业咖啡运营商，由前神州优车集团首席运营官钱治亚创立，公司在开曼群岛注册。钱治亚现为瑞幸咖啡首席执行官。瑞幸是目前唯一入驻故宫的中国连锁咖啡品牌，瑞幸咖啡对外宣布完成A轮2亿美元融资，投后估值10亿美元，同年11月初瑞幸咖啡估值达到20亿美元。
2019年5月17日在美国纳斯达克交易所上市，6月初宣布计划2021年底开设1万家分店。截至2019年12月31日，瑞幸咖啡共开设4507家直营门店，成为中国最大的连锁咖啡品牌。在中国，瑞幸咖啡的主要竞争对手是星巴克。瑞幸咖啡的店铺数已经超越星巴克。
2020年4月2日，瑞幸咖啡在SEC，美国证券交易委员会自曝22亿人民币的交易额造假，随后股价崩盘。
浑水做空瑞幸咖啡报告的中文版全文表明，瑞幸咖啡有欺诈+存在根本性缺陷的业务。
瑞幸咖啡（Nasdaq：LK）（“瑞幸”或“公司”）于2019年5月上市时，便采用了一种糟糕的商业模式——通过大幅折扣和免费赠品咖啡来培育中国消费者的咖啡消费习惯。在其完成6.45亿美元IPO后，该公司从2019年Q3开始捏造财务及运营数据，已演变成了一场骗局。
该公司发布了一系列业绩数据，这些数据显示出一个戏剧性的商业拐点并使其股价在两个多月时间里上涨了160％以上。毫不奇怪，它又在2020年1月再次成功筹集1.1亿美元（包括二次配售）。瑞幸确切地知道投资者在寻找什么，怎样将其定位成一个故事精彩的成长股，以及操纵哪些关键指标来最大化投资者信心。
这份报告由两部分组成：欺诈和存在根本性缺陷的商业模式。我们分别阐述了瑞幸是如何伪造其数据的，以及为什么它的商业模式存在固有缺陷。
第一部分：欺诈
确凿证据1
单个门店的每日销售商品数量在2019年Q3和Q4分别至少被夸大了69％和88％，支撑证据为11260小时的门店流量视频。我们调动了92名全职和1418名兼职人员进行实地监控，记录了981个工作日的门店流量，覆盖了100％的营业时间。门店选择基于城市和位置类型分布，与瑞幸所有直营店的组合相一致。
确凿证据2
瑞幸的“单笔订单商品数”已从2019年第二季度的1.38降至2019年第四季度的1.14。
确凿证据3
我们收集了25843张顾客收据，发现瑞幸夸大了其每件商品的净售价至少1.23元人民币或12.3％，以人为地维持商业模式。真实情况下，门店层面的亏损高达24.7％-28％。排除免费产品，实际的销售价格是上市价格的46％，而不是管理层声称的55％。
确凿证据4
第三方媒体追踪显示，瑞幸夸大了其在2019年第三季度的广告费用150％以上，特别是在分众传媒上的支出。瑞幸有可能将其夸大的广告费用回收回去，以增加收入和门店层级的利润。
确凿证据5
25843个顾客收据及其报告的增值税数字显示，瑞幸在2019年第三季度来自“其他产品”的收入贡献仅为6％左右，相当于近400％的膨胀率。
危险信号1
瑞幸的管理者已经通过股票质押兑现了其持有的49％的股票（或流通股总数的24％），令投资者面临追缴保证金导致股价暴跌的风险。
危险信号2
神州租车（HKEX：699 HK）（“CAR”）的既视感：瑞幸董事长陆正耀和同一批关系密切的私募股权投资者从神州中撤走16亿美元，而少数股东则损失惨重。
危险信号3
瑞幸董事长陆正耀通过收购宝沃，将1.37亿元人民币从神州优车UCAR（838006CH）转移给其关联方王百因。神州优车、宝沃、王百因将在未来12个月向北汽-福田汽车支付59.5亿元人民币。现在王百因拥有一家新成立的咖啡机供应商，该供应商位于瑞幸总部隔壁。
危险信号4
瑞幸最近通过增发和可转换债券发行筹集了8.65亿美元，以发展其“无人零售”策略，这更可能是管理层从公司吸纳大量现金的一种便捷方式。
危险信号5
瑞幸的独立董事邵孝恒是/曾是一些非常可疑的在美国上市的中国公司的董事会成员，这些公司的公开投资者蒙受了巨大损失。
危险信号6
瑞幸联合创始人兼首席营销官杨飞曾因非法经营罪被判处有期徒刑18个月，彼时他是北京口碑营销策划有限公司（“iWOM”）的联合创始人兼总经理。后来，iWOM与北京氢动益维科技股份有限公司（“QWOM”）成为关联方，后者现在是神州租车的子公司，并且正在与瑞幸进行关联方交易。
第二部分：存在根本性缺陷的商业模式
商业模式缺陷1
瑞幸提出的针对核心功能性咖啡需求的主张是错误的：中国的咖啡液人均摄入量为86mg/天，与其他亚洲国家相当，其中95％的摄入量来自茶叶。中国的核心功能性咖啡需求市场规模较小并处于温和增长趋势。
商业模式缺陷2
瑞幸的客户对价格敏感度高，留存率依靠优惠的价格促销来驱动。瑞幸试图降低折扣水平（即提高有效价格）并同时增加同一门店的销售额，这是不可能完成的任务。
商业模式缺陷3
无法获得利润的有缺陷的单位经济：瑞幸破碎的商业模式必然会崩溃。
商业模式缺陷4
瑞幸的梦想“从咖啡开始，成为每个人日常生活的一部分”不太可能实现，因为它在非咖啡产品方面也缺乏核心竞争力。它的“平台”充满了没有品牌忠诚度的机会主义客户。它的轻人工门店模式仅适用于生产已经上市十余年的“1.0代”茶饮料，而领先的新鲜茶饮玩家在五年前就率先推出“3.0代”产品。