我们单位原来是横向管理，即按工序，比如市场部管营销、工程部管设计、生产部管生产、物资部管采购。这样做的好处就是对管理者要求相对低。坏处就是各管一块职责无法界定，容易推诿扯皮，形成部门壁垒墙。
2019年，集团实行了自上而下的管理改变:要求分、子公司进行纵向管理+网格化管理。
2020年一年，整体氛围焕然一新，斗志昂扬，生机勃勃，实现了涅槃重生——订货、回款、产值、利润、毛利增加值率，几十个单元都至少20%的同比增长。
为什么同一批人，只是进行了再组合，就迸发出了比原来强大的多的战斗力？这就是KPI起了作用。
问题来了:为什么原来的KPI不起作用，现在的KPI起了作用？
原来的KPI:
1、服务好其他部门，全年投诉率98%以上；
2、质量合格率95%以上，每低于1%扣1分；
3、全年安全事故为零；
4、精益现场管理通过星级认证；
5、订货（产值或设计量或物料齐套性，根据部门不同，指标不一样）XXX。
大体诸如此类，不一而足。表面上看，这KPI有数据，能量化，执考部门清晰。实际狗屁不通，因为没有明白KPI的初衷。为什么设立KPI，是为了促进公司业绩不断提升，确保公司永续发展。这就要求KPI是跟公司生死存亡、永续发展息息相关的。
那么哪些因素影响公司生死存亡、永续发展？
自然是促进发展的新增订货，确保产出、为客户交付所需产品的产值、实现利润的收入、衡量企业运营效率和盈利能力的的毛利增加值率、保证公司健康永续运营的回款。
促使2020年我们集团面貌焕然一新的KPI指标如何设定的？
子、分公司下一级的单元（还称不上阿米巴），年、月KPI就是新增订货、毛利增加值率、回款、利润，通过利润就可以把产值和收入牵引了。
每个单元的人如何制定KPI，只有三条:
1、对单元利润贡献
2、衡量每个岗位工作量的；
3、衡量工作正确率的。
通过简单直接但是与公司生死存亡、永续发展息息相关的指标，就可以起到应该要的作用。