IBM的竞争战略:
1)提早宣布新产品的推出
2)捆绑战略
3)拒绝维护使用其它品牌接口设备及软件的IBM主机
4)主机价格高,接口设备价格低
5)免费训练使用者
6)进行价格歧视,提供教育机构价低的价格
7)如果客户计划转换到竞争者的机种,IBM将拒绝展延它的契约
8)IBM利用本身的购买能力,要求供货商也要使用IBM的主机
9)垂直整合,进入计算机租赁业
10)IBM 为了要鼓励买主用租赁而不用购买的方式
拓展资料:
IBM 为了要鼓励买主用租赁而不用购买的方式,采取了以下措施:
* IBM常常推出新机种→增加了技术落伍的风险,助长租赁的诱因。
*购买的价格加上利息比租赁的价格要高→减少购买诱因。
*顾客以IBM旧主机更换新主机时,IBM给的折扣非常低→减少购买诱因。
IBM同时运用这十项竞争战略,成功维护其在市场上的主导地位。
为了达到“快速进入”的目的,IBM采取四种战术:
(1)广告战略
(2)外包战略
(3)广大的经销网
(4)开放系统设计
换句话说,IBM的快局次席战略就决定了它的
营销战略,产品战略,垂直整合战略和铲平设计上的等职能层战略。
正由于快局次席战略奏效,IBM在不到一年的时间内就推出了
个人计算机,更因众多软件的配合,IBM在两年内就取得了个人计算机三分之二的市场。但是,IBM虽然在短期内获取了三分之二的个人计算机市场,长期而言,快居次席战略却对IBM造成几乎毁灭性的影响。IBM个人计算机的快居次席战略虽然成功一时,但却像
潘多拉盒子,打开之后,再也关不上了。直到1994年IBM新任执行官上任,将IBM的
公司战略完全改变,从硬件制造商转型定位成全方位服务的公司,股价才止跌回升,摆脱IBM进入个人计算机市场后的噩梦。
1993年4月,葛斯纳加入IBM成为执行官,他创造了近十年来最大的企业转型,IBM
股票价格涨了8倍,股票市场值增加了1800亿美元。在葛斯纳上任后,他采取了震撼疗法。首先大幅度奉还高层主管,在厉行降低成本,裁员数万人,不到一年,IBM成本下降了120亿美元,94年级开始获利。
组织改造后,接着就是公司战略转型,重新定位。IBM不再以计算机硬件公司自居,而应该提供顾客完整解决方案,因此IBM积极进入顾客服务,成立全球服务部门,并购莲花公司,扩大软件的服务。
二:IBM的公司战略(21世纪)
第一节:增长型战略
从2000年到2004年,IBM积极推行增长型战略,通过横向一体化战略,它与多个重要的独立软件公司建立了策略的同盟, 这些公司大部分先前在市场上是一些IBM的最高竞争者。另外,通过纵向一体化战略,IBM不断巩固拓宽自己的业务领域,尤其在以下三个领域表现突出:
硬件:在硬件系统领域,IBM认为未来IT基础设施正在不断从复杂走向化。IBM致力于通过服务器优化、存储整合、信息生命周期管理和灾难恢复,最终实现基础设施虚拟化,从而帮助客户将更多时间专注于业务创新带来突破。在这点上,IBM做得尤为成功。我们可以分别从服务器与存储整合两方面来具体考察。
软件:在软件领域,IBM帮助客户建立面向服务的架构、实现整合及保证业务灵活性。IBM认为,随需应变的业务就是要能够把它的客户、供应商,所有的流程端到端的整合在一起,对客户的需求和市场的改变反应得更快。为此,IBM将着眼于帮助企业实现战略跟IT战略的融合,信息、流程、人员方面的融合,以及技术跟业务方面的整合。
服务:服务棋一向被IBM运用得娴熟无比,但同时服务也是IBM最大的挑战。通过几年来不断的自我完善,到2005年IBM已在硬件领域,软件领域,服务领域,取得了骄人的成绩。第二节:收缩型战略
2005年公司做出了重大的战略调整,公司采取收缩型战略,即卖掉PC业务,实现了收益的稳定迅速增长。该年公司聚焦于一些高价值产业领域,与前几年相比,IBM的发展变得更为均衡,更为效率。
几乎所有数据显示,由于剥除利润已很微薄的PC业务,IBM可以投入更大的精力,财力去开发研究完善其他领域,而这些领域的
回报率比PC部门的回报率要高得多。
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