由立导评： 宏大的视野与关怀，深思熟虑的分析与编排，现实可行的方法指导。1966年成书以来，《卓有成效的管理者》出版至今已过半个世纪，但对本质问题的预见依然不过时，可以称得上是经典了。在20世纪美国“光荣与梦想”的时代产生的这本书，对生活在我国当下的我们有及时的价值。
核心摘录（根据个人判断认为核心内容的摘录）
有效性是一种实践，是要通过练习而获得。
总共分为五个部分：
1. 管理有限的时间
2. 我能贡献什么
3. 如何发挥人的长处
4. 要事优先
5. 决策的要素
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
2. 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
5. 最后，有效管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
第一部分：管理有限的时间
1. 时间对管理者的压力
时间对任何人都是最为稀缺的资源。管理者面临时间被占用，人际关系，事务协调占用，被碎片化的危机。有效的管理者与普通人最大的区别在于对时间的珍惜与重视。
2. 如何诊断时间
一方面：坚持记录自己的时间花费在什么地方，且最重要的是做事情的当下就要记录。
二方面：做有系统的时间管理。排斥非生产和消耗时间的事物。
①首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
②第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
③还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
3. 消除浪费时间的活动
①首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
②人员过多，也常造成时间浪费。
③另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
④最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
4. 统一安排可以自由支配的时间
让自己有完整的时间用于重要的工作，不少于90分钟。 如何集中与如何利用的问题，时间管理正常而言不能够一劳永逸，而是要时刻记录分析。
第二部分：我能贡献什么
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
1. 管理者的承诺
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
2. 如何使专业认识卓有成效
一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们会向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”
3. 正确的人际关系（重点放在贡献上）
①互相沟通是近20多年最引人重视的一项管理课题。
②强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。
③个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
④重视贡献的管理者必然会同时启发他人
4. 有效的会议
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
第三部分：如何发挥人的长处
1. 要用人所长
①卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
②用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。
③第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
2. 如何管理上司
俗语说：“观人易，察己难。”观察别人，我们都是“专家”。因此，要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
3. 充分发挥自己的长处
重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。但是，人的性情却往往是事情成败的重大关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
总结：
总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的一样，管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
第四部分：要事优先
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。
管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。然而，即使只想“偷得浮生半日闲”来处理真正有生产性的工作，也要具备非常大的勇气和决心。
一个人如何能够完成这么多的大事，而且是这样艰巨的大事，“秘诀”尽在其中：每次只集中精力干好一件事。而结果是，他们所用的时间总比别人少得多。
有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。 第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。 他们总以为万事顺利，却总不免有出乎意料的情况发生。其实，所谓意料之外者，正应该在我们意料之中。而所谓意料之中，往往从来没有令人愉快的意外。所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。 第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后 。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。 第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。 只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻了。有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。
1. 摆脱昨天
所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。
一项新的工作在开始之前，便该有遭遇极大困难的时候予以克服的手段，否则开始时便种下失败的种子了。
2. 先后次序的考虑
那么，到底根据什么来做这一决策呢？是由管理者来决定，还是由压力来决定？
由管理者决定而非压力决定。 压力通常代表者过去的决定与事情，而未来是由机会决定的。 这样的话，我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。除非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何任务都无法完成。也就是说，除非组织中人人都能以某一任务为己任，除非人人都能以新方式来处理其原有的工作，除非人人都确认有承担新工作的必要，也除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无法完成。
要想集中精力，全神贯注于一项工作， 首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考