如何设计企业的目标绩效管理体系

Question

如题所述

Answer 1

设计企业的目标绩效管理体系需要考虑以下几个方面：
1. 明确企业战略和目标：目标绩效管理体系的设计应该始于企业的战略和目标，以确保所有的绩效目标和指标都能够与其相一致。这需要确定企业的长期和短期目标，以及如何衡量这些目标的实现情况。

2. 设定绩效目标和指标：在明确了企业的战略和目标之后，可以根据这些目标和指标设定相应的绩效目标和指标。这些目标和指标应该能够量化和衡量，并且应该能够反映出企业的战略和目标。

3. 建立绩效评估标准：为了确保绩效评估的公正性和准确性，需要建立明确的绩效评估标准。这些标准应该与企业的价值观和文化相一致，并且应该能够对员工的绩效进行客观评估。

4. 设计奖励和惩罚机制：应该建立奖励和惩罚机制，以激励员工的绩效表现。奖励可以是薪酬奖励、晋升机会、培训机会、奖金或其他福利。惩罚可以是警告、罚款或其他适当的惩罚措施。

5. 提供持续反馈和指导：应该提供持续的反馈和指导，以帮助员工了解他们的绩效表现和如何改进。这些反馈和指导应该及时、正式和个人化，并且应该能够帮助员工了解他们在企业中的角色和价值。

6. 进行持续评估和改进：应该持续评估和改进目标绩效管理体系，以确保其有效性和适应性。这包括对绩效目标、绩效指标、评估标准和奖励机制的持续审查和改进。

在设计企业的目标绩效管理体系时，需要确保其与企业的战略和目标相一致，并且应该能够量化和衡量。此外，应该建立公正、透明、适应性和有效性的绩效评估体系，并提供相应的反馈和指导，以激励员工的表现和提高企业的绩效和竞争力。

Answer 2

1. 第一代目标绩效管理体系的特点是： √
A 对事不对人
B 对人不对事
C 抓大放小
D 抓小放大
正确答案： B
2. 第五代平衡计分卡即： √
A 组织协作
B 组织管理
C 组织协同
D 组织优化
正确答案： C
3. 工作任务评价体系主要考核的是： √
A 员工做事的数量与质量
B 员工工作的方法与效率
C 员工工作的目标与结果
D 员工工作的执行与协同
正确答案： A
4. 目标绩效管理体系的三大硬件不包括： √
A 指标体系
B 绩效架构
C 战略目标
D 理念制度流程
正确答案： C
5. 绩效架构的三个层级不包括： √
A 公司级的绩效
B 管理部门的绩效
C 职能部门的绩效
D 岗位的绩效
正确答案： B
6. “铁三角”沟通机制的三个重要环节不包括： √
A 指标的下达过程
B 绩效辅导
C 互动交流
D 考核和评价
正确答案： C
7. 目标绩效管理体系的功能不包括： √
A 激励
B 责任
C 评价
D 沟通
正确答案： B
8. 常用的KPI提取方法不包括： √
A 基于职责的提取法
B 基于流程的提取法
C 基于目标的提取法
D 基于战略的提取法
正确答案： C
9. 建立绩效系统的核心工具是： √
A 管理系统与生产系统相匹配
B 冰山模型与KCI相匹配
C 决策系统与执行系统相匹配
D 平衡计分卡与KPI相匹配
正确答案： D
10. 平衡计分卡四个纬度中，企业内部角度首先强调的是： √
A 质量
B 效率
C 成本
D 方法
正确答案： B 判断题
11. 企业目标绩效管理体系的权力结构是人力资源部。此种说法： √
正确 错误
正确答案： 错误
12. EVA评价体系中所有工作最终都将通过货币符号体现。此种说法： √
正确 错误
正确答案： 正确
13. 在指标环节的演变中，人力资源的工作是将战略目标文字化。此种说法： √
正确 错误
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Answer 3

第一部分
绩效管理体系的发展，经历了考核，绩效考核，形成绩效管理体系三个过程。
先后经历了世袭制（夏朝至春秋时代）、推荐制（春秋战国至南北朝）、科举制（隋朝至清朝）。所使用的考核方法几乎为锚定法和特殊事件记录法。新中国成立后，解放初期，考核主要以干部为对象，实质是“组织（干部）考核”，以德才与政治思想为主标准，领导推荐与群众评议的综合评价方式，最终由主管审定报上级机关。文革期间无法考核；改革开放初期，对承包人实施经济指标考核（上交国家利润），对员工实施岗位责任制（工作任务完成情况，责任和义务承担情况）。
在改革开放后，逐步引进了KPI、MBO等国外的一些绩效考核方法。，企业对人才的重视呼之欲出，对考核方法要求更高（公平公正公开），考核结果应用更加广泛（激励、调薪、调岗等）。
2000年后，BSC的成功实施，绩效管理体系诞生。从企业的愿景，企业战略为立足点，设立绩效目标，分解到考核人，最终达到企业和个人共同体的目标实现，形成的一套渗透并融合质量管理、目标管理、财务管理、薪酬管理的综合管理工具--绩效管理体系。

绩效管理体系第二部分
绩效管理体系由以下几个部分组成：
1. 企业原景与战略
2. 企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担社会责任等）
3. 绩效计划
4. 绩效考核流程与考核机制
5. 绩效辅导与绩效改进
6. 绩效考核结果的应用
7. 绩效优化机制
8. 绩效文化

绩效管理体系第三部分
按照企业愿景，采用五力模型，SWOT分析后，制订企业战略，画出企业战略地图。再根据战略地图，设立企业的中长期目标。
按照目标分解法，将一级目标逐步分解到企业部门。

绩效管理体系第四部分
1.成立绩效管理专案组织
按照既定目标，组织绩效考核小组，并选定绩效管理负责人，一般任命的职务俗称绩效经理，也可根据企业情况任命职务称呼。资深绩效管理Hunts认为，绩效管理负责人必须拥有充分的绩效管理知识，较强的沟通能力，在企业中还必须有管理威望，随时可解决绩效管理执行中的各种冲突。由绩效经理负责筹备成立绩效管理小组，选拔绩效专员，分配各成员职责。原则上，选拔绩效专员时，需要有绩效管理专业知识，对数据收集处理的能力，包括对公司内部流程较熟悉，并能提供流程改善建议，以便发挥绩效辅导的职能。
2. 分解个体目标
小组成立后，再次分解部门目标，直直分解到各部门主管和责任人，分解原则以SMART为参考。逐步分解时，采用分组讨论的方式，使目标责任人认可目标。对于无法立即达成的目标，可采取阶段式目标管理办法，缓期后最终能够实现目标。
3. 制订绩效计划
按照既定目标，制订年度绩效计划。对为达成绩效目标创造条件，提供资源。包括人员编制补充调整，设备更新，研发费用，销售或市场预算等。并形成书面的绩效目标与计划图。
4. 制订绩效考核办法
依据绩效计划，选定考核方法。成熟期的企业可采用BSC考核方法。总体上采用多种考核方法并举进行。可量化的指标采用KPI考核方法，无法量化的可采用360度考核方法和关键事件考核法相结合的方法。
5. 使被考核人接受考核办法
利用各种渠道，包括培训，公告栏宣传概念，会议传达等，使考核人了解考核办法，同时让被考核人参与，广泛听取被考核人的意见，可吸收合理化的建议，在考核文件发行前修改之。
6. 试行绩效考核
政策宣传期和试行期被认为是导入期。在导入期，绩效考核办法和被考核人处在磨合阶段。因此，为完善制度的目的，在试行期内对低成绩的，免于批评和处罚。有奖励的则全部发放。试行期一般为3个考核周期。
7. 考核办法正式施行
经过试行期的考验与修订，可正式实行。实行后仍可对不合理之处进行修订。

绩效管理体系第五部分
1.考核进程关注
绩效经理要特别关注考核周期的进度，及时发现造成低绩效点，并能随时指出。特别在一个考核周期的前期，“早发现早治疗”，预防低绩效。
2.中期协助
一个考核周期中，绩效经理需要与被考核人保持沟通，针对性地提出改善建议，提供绩效帮助。
3.末期分析总结
按照P-D-C-A流程，在一个考核周期结束后的5天内，被考核人应知道考核结果，并能分析出低绩效点的原因，以及解决办法。绩效经理对与分析总结弱的被考核人，提供帮助。
4. 绩效改进
通过每次考核的总结，提出下个绩效考核周期的改善方案，达到逐步改进绩效的目的。

绩效管理体系第六部分
1. 培训效果评价
2. 绩效薪酬的依据
3. 岗位调动
4. 福利发放（住房计划，员工免息借款等）
5. 年底奖金和分红的依据
6. 视各企业需要，广泛应用在人才储备、员工职业生涯发展等方面

绩效管理体系第七部分
在ISO-9000中，有很重要的一个组成部分，就是关注企业持续改进。绩效管理体系也不例外，因其自身的特殊性，优化机制应运而生。
1. 企业业务变更
2. 流程得到改善
3. 组织变更（集团化，跨国，兼并等）
4. 新材料、新设备、新能源、新的管理方法产生与使用
5. 企业环境变更（地理位置，法律法规等）

Answer 4

设计企业的目标绩效管理体系，有以下几个基本前提：
1、企业清晰的、可量化的目标；
2、职责清晰的责任部门或岗位，以及对应的可量化的绩效目标；
3、合理的考核机制。
在此基本前提下，根据企业总的目标以及各部门各岗位分解后的目标，对照部门或岗位的职责，设计相应的绩效指标。绩效指标一般分定量和定性指标，即业务量化指标、管理量化指标以及企业文化向导指标。根据不同的需要可以把各比例设计得权重不同。在设计体系时要同时注意将绩效管理考核的时间点以及方式以及申诉渠道一并考虑清楚。
以上只是实战中需要重点考虑的方面，如果想做得更完整，建议可以看一些绩效管理体系的书籍，会更体系化。