第1个回答 2005-09-20
心胸要宽
杨彬带领他的团队始终坚持一个原则:心底无私天地宽。在快速消费品这个行业，公司为了达成目标都会对区域经理和业务员设一些月奖，基本上区域经理一拿到奖励，就会请其部下到饭店搓上一顿，喝上一杯以此鼓励，而杨彬与他们有所不同。他认为目标的达成80%的贡献来源于业务员的努力，20%归自己。因而他把公司给他的奖励，80%又奖给他的团队，20%留给自己，他的这种奖励方式一年中从没间断。
为了更好地利用这80%的奖励,他对团队成员进行了深入了解。第一,团队成员基本来自外地，且农民弟兄较多，其二,全是男性，年龄在二十五岁以上，且已结婚生子。杨彬根据这种情况设立了以下奖项:
〈一〉孝敬父母奖。杨彬把每个成员父母的登记造册，每月奖金发下后他亲自将钱投递过去，这样就拉近了业务员与他们的父母及杨彬三者之间的亲情关系。
〈二〉妻子贡献奖。业务员每月出差都在20---25天，他们双方父母也不在身边，因而妻子既要上班又要带孩子是非常辛苦的，杨彬由此设立该奖项。每月月底由杨彬主持，让业务员带上老婆孩子共聚一起，召开座谈会并对他们进行一一奖励。
杨彬以这种奖励形式，使他和他的团队之间人情与亲情共容在一起，他以个人魅力赢得了大家的尊重。这也成为他带好团队的一个制胜法宝。
追求要强
在杨彬工作报告,中有这样一句话:毕生追求营销事业.他把自己的工作不仅仅当成一种职业,而是当成一种追求.他的观点是自己有了目标,才能带出好的团队.才能做好市场。
杨彬接手的市场几乎是“死了又开,开了又死”.而团队也是新组建的除个别人做过市场外其余都是“新手上路”,在这中情况下杨彬勇挑重担.他进行了细致分析,<一>快速消费品是一个门坎极低的市场,市场死掉除特殊原因外就是管理不善和产品不对路造成的,只要开发试销对路的产品,加上完善的管理,市场开发不成问题.<二>通过对每个队员的了解,他们业务素质虽差,但可索性较强.根据这些情况,他制定了一套营销策略:
首先激情培训.他把对事业的追求始终贯穿到培训中去,让每一个队员明白,自己虽然普通,但样能创造奇迹,并以自己的实际案例,让他们树立对销售这个职业的信心和勇气。
其次实战演练.通过培训他们已经乐意为营销付出,且意志很坚定时,杨彬开始告诉他们如何寻找客户,客户提出的问题怎样回答.并亲扑一线实际操作,面对面地接触客户让他们有个感性和理性认识,尔后等到他们基本成熟了,每人开始单独行动,三天一个周期,及时总结及时指导.这样连续进行了一个多月,虽然没有开发多少客户,销量也没多少提高,但他们已经“激情燃烧”，情绪饱满，这样通过一年的开拓,豫东市场重新开发了出来,全年总销量公司排名第二。
第2个回答 2005-09-21
一个团队的目标若是模糊不清，那么就会注定它将毫无成果。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时间范围。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等方法与高效团队的建设是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。
需要相互信任高效团队的另一个特点是团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。
就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度，这五个维度的重要程度是相对稳定的，其通常顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。
要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦诚的沟通，学会面对个体间的差异并解决冲突，学会把个人目标升华为团队的利益。
需要全面的质量管理全面质量管理是团队不可缺少的一个组成部分。全面质量管理的实质是工作过程的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。换句话说，全面质量管理要求管理人员鼓励员工共享观念，并根据他们的建议去行动。离开了团队，各种各样的全面质量管理工作过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程需要高水平的沟通与交流、响应和接受、协调与统一。