学校管理难，就找
孔明谈”各位亲爱的校长朋友大家好，我是你们的老朋友阡陌孔明。
国庆期间我受邀到广元的一家文化课机构参观考察。机构的万校长向我介绍说，他们机构在当地还是比较有名气的，创校三年，已经发展为拥有4家分校，50多名全职教职工，常年在读学生近2000人。可盘子越大，问题也就越多，其中最让万校长头疼的是针对四个分校的执行校长的考核。
执行校长属于中高层管理者，做的是综合管理的工作，可就是因为做的事情多才不好考核。万校长拿来一摞文件，我翻开一看不由得一惊，全是针对执行校长的各种考核制度，什么考勤制度、会议制度、
财务制度、业绩指标、全年目标
承诺书、员工满意度、家长及学生满意度、费用报销及审批制度等等。这些看似很全面的考核内容，实则是对执行校长们最大的束缚。虽然我们常说授权和监督要并行，相互制衡。可过多的考核就犹如把跑车当大货车使，寸步难行，相信在读的校长们也深有同感吧。那针对执行校长的考核到底应该怎么做呢？结合我之前下校区指导的经验，我建议万校长使用“三率考核办法”，所谓三率就是指
利润率、续班率、
离职率。具体怎么操作呢？我继续为大家分享。
利润率：我们做教育毕竟不是做慈善，利润是校区长久生存与发展的驱动力。所以考核执行校长首当其冲的就是利润率。我建议利润率的权重为0.5。
续班率：续班率直接反应了一个校区的教学质量及服务水平，而这两者恰恰又是校区长久生存与发展的根本。所以续班率也是执行校长的工作重心，我建议续班率的权重为0.3。
离职率：有人才有财，一个相对稳定的团队才有相对稳定的利润率及续班率。而离职率将直接反应团队的稳定性及执行校长的管理水平。但考虑到大多数分校的执行校长没有人事权，所以我建议离职率的权重为0.2。
有考核就有奖惩，现在大部分校区的执行校长都是采取的底薪+绩效+提成+
年终奖的薪酬模式，这种模式是较为经典的也是行之有效的。孔明老师在此基础上结合上面的“三率考核办法”进行了一些改进。现在也分享给大家，如果大家觉得有用可采纳，如果觉得不妥就权当我们一起探讨。
在这里我针对培训学校的管理者重新定义了
领导力并提炼出了一个公式：
利润率X0.5+续班率X0.3-离职率X0.2=领导力
领导力将直接反应出管理者的综合
管理能力，也是考核和选拔干部的重