第4个回答 2012-05-15
激励的误区
激励是管理工作中必不可少的一项职能。在现实生活中，管理者经常有这 样的困惑——尽管采用了大量的激励政策，为什么员工总不能按我们所希望的、要求的、渴望的方式行事？例如，希望员工都能主动承担工作、提高工作效率，但实际上许多人都不愿意承担责任，工作效率不高，组织里充满着一群似乎非常忙碌的“敬业者”；成天高喊团队精神，可组织里的“窝里斗”怎么也不能消失；几经周折制定出来的激励政策对人们的影响微乎其微，甚至完全不起作用，但一句不经意的表扬却激起了无数层浪花。
问题究竟出在哪里？仔细分析上面的案例，不难发现，员工之所以不愿意承担责任、不能提高工作效率，组织里充满着一群似乎非常忙碌的“敬业者”，是因为那些工作效率高的人总是要比效率低的人承担更多的工作，因此还反而会受到更多的责备或惩罚，而那些最会抱怨且光说不做的人和那些看起来最忙碌、工作得最久的人，却总是因为失误少和“没有功劳也有苦劳”的原因能冠以“敬业”的名义而得到更多的奖励。之所以组织里的“窝里斗”不能消失，是因为得到奖励的总是团队中的某一个优秀成员而不是整个团队，那些善于人际交往的人总是能较快地得到提拔，而心地善良、工作扎实但不善交往的人却被认为是不合群的人……
现在看来，误区在于--管理者和员工并不知道对方的真正需要，以至于正确的行为被忽视或被惩罚，而错误的行为却被奖励。所以，尽管管理者想要的是A，结果却由于奖励了B，所以就只能得到B。
到底什么是激励？该如何进行激励才能实现预想的目的呢？
激励就是想方设法使人发自内心地去做某事
在管理学中，所谓激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的方向前进（实现目标）的心理过程。激励是一种手段，与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比，其最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。因此，激励的过程不带有权威强制性，而完全是靠被管理者内在动机驱使的、自觉自愿的过程。由此不难看出，激励最主要的作用是通过动机的激发，调动被管理者的工作积极性和创造性，使其自觉自愿地为实现组织目标而努力，即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。也就是说，激励就是设法让被管理者发自内心地去做组织要求他做的事。
有效激励的三个步骤
1．客观分析管理者和下属的需要
要想让被管理者发自内心地去做某件事，就必须刺激他的需要，而激励的最终目的不仅仅是满足被管理者的需要，还要满足管理者的需要，即被管理者按照组织所希望的行为来实现组织的目标。也就是说，管理者需要的是被管理者有利于实现组织目标或任务的行为，而被管理者需要的是在完成组织目标或任务之后自己的需要能得到满足。所以，要进行激励，首先就要知道管理者的需要即组织的需要以及被管理者的需要。
一般来讲，组织所需要的行为可归结为：彻底解决问题的、并能确保组织长期目标实现的行为；承担风险、善用创造力和果断的、并能增强组织创业精神的行为；多动脑筋、简化、沉默而有效率和有质量的、并能改善生产力的行为；忠诚和团队合作并有利于培养团队精神的行为。
需要注意的是，必须从组织利益而不是管理者个人的利益出发来确定组织所需要的行为。因为管理者的利益并不总是与组织的利益相一致。而且，明确了组织的这些需要之后，管理者唯一要做的就是将这些需要明白无误地公布于众，而且要让每一位员工都清楚地知道这些行为或要求的具体内涵，做到公开、明确，让每一个人都知道组织需要什么样的行为，也就是他们应该有的行为，以避免将来出现“不知道、不清楚、不执行”的情况发生。
相对于组织的需要来讲，员工的需要则显得复杂多了。不过，不同的学者已经从不同角度归结出了人们不同的需要，管理者需要的只是学会应用罢了。
例如，美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛于1943年提出的“需要层次论”将人的需要归结为5个层次：生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我实现需要。美国心理学家弗雷德里•赫茨伯格于20世纪50年代提出的著名的“双因素论”将员工的需要归结为保健因素和激励因素两类。另外，美国心理学家大卫•麦克莱兰于20世纪60年代提出的“三种需要理论”将个体在工作情境中主要的动机或需要归结为三种：成就需要；权力需要；归属需要。总结起来，可以将员工的需要通俗地归结为：金钱（工资与奖金）、奖品、认可与受重视、表彰、帮助、休假、授权、喜欢做的工作、晋升、自由、培训、乐趣、沟通，等等。
同一组织内不同的员工有不同的需要，同一员工在不同的时期也会有不同的需要。所以，分析下属的需要应从下属的实际出发，确切了解下属不管是当前的还是长远的需要；都应该是真实的需要。
2．用下属的需要激发下属的动机并引发满足组织需要的行为
激励下属的关键在于让下属为了满足自己的需要而努力呈现出组织所需要的行为，即用下属的需要激发下属的动机并引发下属出现组织所需要的行为。
管理者要做的不外乎这几点：一是让下属看到自己的需要就在不远的前方，比如，用制度明确、开大会宣布、谈话等方式让下属知道他做了什么就能得到什么。二是让员工知道如果不能满足组织的要求，那他个人的需要也将得不到满足。三是要采取行动比如培训、教育等方式让下属具备满足组织要求的条件，并指导下属按照组织所希望的行为采取行动。这样，下属就能够产生内驱力并在内驱力的驱使下采取实现目标的一系列动作行为，以满足组织的需要。
3．进行奖励或惩罚
下属出现了管理者所需要的行为，也就是满足了管理者的需求，但激励过程并没有因此而结束，管理者还必须因为满足了自己的需求而要想方设法去满足下属的需求，即根据下属的行为进行奖励或惩罚。
奖励的目的就在于让下属知道他的行为是组织所需要的。心理学认为，一般来说，人们更易于表现出受到奖励的行为，而抑制受到惩罚的行为，同时也会因为他人行为受到奖励或惩罚而相应地调整自己的行为。因此，在大多数情况下，下属都会去做那些已经受到奖励或是即将受到奖励的事情，员工会把管理者实际所奖励的行为看作是管理者所鼓励、所希望的行为而不断地表现出来。所以，要想让员工做什么，就应该奖励什么，越奖励，员工的积极性就会越高。而且要做到说奖就奖，不管是谁，只要他的行为是组织所需要的，就必须公开、公正地进行奖励。
制止的目的就在于让下属知道他的行为不是组织所需要的。因此，对于不是组织所需要的行为，管理者要找出并及时予以制止。至于制止的方式，可以是批评、处罚，也可以是面谈等多种多样。但不管怎样，就是不能不闻不问，因为不闻不问经常被视为默许，被默许的行为总是会不经意地快速扩散。所以，当管理者面对那些不是自己所需要的行为时必须坚决予以制止。如果不予理会的话，这些行为就会像“瘟疫”一样扩散。而且，该制止就制止，不管是谁，只要他的行为不是组织所需要的，就应该及时、明确、直接地予以制止，同时还要引导他们向组织所需要的行为转变。
用什么奖励员工呢？一个很简单的办法就是用事先分析了解的员工的需要来奖励员工，当然，这些需要应该是组织能够提供的。常用的奖励形式有：金钱激励，如加薪、发奖金、员工持股、发放各种形式的津贴、补助等；情感激励，如关心照顾下属、建立良好的上下级关系和团体氛围、对下属予以尊重和认可、表扬、鼓励和真诚的批评等；教育激励，如各种形式的培训、做思想工作等；参与激励，如授权、让下属参与决策、职工代表大会、合理化建议制度、目标管理、基层民主活动等；榜样激励，如树立先进员工并宣扬其先进事迹、管理者以身作则等；竞争激励，如开展各种帮、赶、学、超活动等；工作激励，如换岗（换到一个更相配的岗位）、晋升，赋予工作更多的意义和挑战性，保证工作的完整性、自主性和多样性，使工作丰富化、自由化（如实行弹性工作制）等。
要注意的一个问题是，必须切实根据不同下属的不同需要采取不同的奖励方式，否则，激励就起不到作用。比如，对一个经济较为紧张的下属来讲，口头奖励往往没有物质奖励有效；对一个权力欲较强的下属进行奖励，加薪远不如晋升有效。其实，所有的激励理论都揭示一个共同的命题，即：每一个激励对象都是一个独特的与众不同的个体。他们的需求目标、处世态度，都具有个性特征，因而要对症下药，针对病情开处方，决不可能用一张处方，治好所有的病人。在同一时期，同一地点，对不同的人，应用不同的激励手段，而对同一个人在不同的时期，也需用不同的方法才能起到激励的效果。
通过满足那些满足了组织需要的员工的需要，这一轮激励结果宣布以后，接下来则开始新一轮的激励。如果管理者希望下属付出更大的努力，就应该调整自己的激励方式，再次满足下属新的需求和愿望。
总之，激励下属应该是在客观分析管理者和下属需要的基础上，用下属的需要激发下属的动机并引发下属满足组织的需要，然后，当下属满足组织需要之后，就要利用一切可以利用的方法或手段去满足下属的需要，也就是以一种彼此互利的方式奖励他；当下属没有满足组织需要的时候，就要制止他们不应该的行为并引导他们向组织所需要的行为转变。而且，凡是组织所需要的行为都必须进行奖励，相反，凡是组织所不需要的行为都应该立即制止。