怎样开生产管理会议--主要是生产计划安排的

Question

对于生产的例会有一些疑惑，请求大家的指点：1、开生产例会主要说哪些项目？2、主持会议的人说完了以后，若参与例会的管理人员出现了一些争论，该如何应对？3、怎样检视一次会议是否成功？即成功的标准是什么？

Answer 1

你说的是月度的生产例会吧？
月度生产例会要说的项目包括：
1、已过去的一个月生产计划的完成情况；
2、总结生产计划完成或未完成的问题点以及值得发扬的地方；
3、在会议前，提供本月的生产计划，让相关部门确认，
4、会议中可针对确认的情况提出问题点：材料是否能及时配送、设备运行状况等等；
5、按照未来半年的生产计划预测，对是否要进行新的设备投资和人力投入进行讨论。
有争论是正常的，要让大家都把话说出来，但对事不能对人。
成功的标准是，相关部门能检视上月执行生产计划中的不足之处，并且都认同下月的生产计划。

Answer 2

要看是什么频率和什么人参加：
1. 每日或每班，基层人员参加的：落实每日班的生产进度，完成计划情况，若有问题及时采取措施；
2. 每周的，部门之间协调的：总结上周计划进行情况，本周计划，可能存在的困难，协调解决；
3. 每月的，有老板（部门主管）参加的：回顾上月生产计划情况，主要针对本月或下月的生产计划进行通报和听取反馈意见，各生产协助部门有问题共同协商解决。
出现争论，支持人要随机掌握，若经过短时讨论，可达成共识的或协调达成共识，结束；若无法达成共识，可会后继续讨论或有上级主管帮助协调、决定。切忌长时间讨论，越说越多，开无效会议。
如果会议主持人达到开会目的了，就算成功。或者生产计划按时或有进步也算成功。最终不开例会生产计划完成很好，你就真的成功了。
祝你成功。

Answer 3

这个的话，哥们经常开，提点思路，仅供参考：
1.参加的部门：生产、采购、销售、品管。
2.时间：每天或者每两天都行，看实际情况。
3.准备的内容;生产方面主要汇报前一天的产量及生产计划完成情况；品管汇报质量情况；采购汇报物流情况；销售汇报订单情况。其实就是把这四方的信息综合比较一下，看看是不是对计划已经产生影响，或者将要产生影响，及时采取措施，予以补救。
4.会议成功的标准：既然是生产计划会议，当然是以交货率高低来判定了，不可能百分之百的，有提高，基本正常就行。

Answer 4

1，说明一下根据实际订单排出来的生产主计划，然后还有已有生产计划的实施完成情况，有未完成的说明原因。
2，争论是正常的，这也是大家分享信息资源的一种方式，不要介意，只是主持人一定要清楚，就事论事，别跑题，别演变成人生攻击就行
3，这就要看你们的生产例会的主要目的是什么啊，各个公司不一样啊，老板的评判标准也不一， 我个人认为，这个会议就是为了提高工作效率，减少沟通的中间环节，是一个敞开式的信息分享点。

Answer 5

会议内容：
　　在日常的工作中，我们不能仅仅满足于生产的正常运行，不要说“以前就是这么做的”，生产的日常管理主要就是通过现场管理，从细微之处发现人、机、料、法、环、信存在的问题。从习以为常的流程、制度、管理盲点中发现问题，发现隐患，并进行持之以恒的改善，就是生产管理的价值。
　　依据生产管理的六大目标，以品质、成本、交货期、士气、安全、技能加上现有公司生产部存在的问题，人员培训、5S执行，推行，执行差，生产物料跟踪不及时，车间员工无组织无纪律等现象。生产计划跟踪力度不够等现象，特别提出改善建议，为公司的生产和出货提高效率。　　

　　一：系统培训
　　1）干部培训
　　生产部的多数干部进入公司后，由于生产任务紧张，没有经过系统培训，导致了目前的种种观念转变不及时，造成对生产品质、等，各方面的影响。
　　每周利用下班后时间，对生产系统的所有管理人员进行“5S”的推行，实验方法和效果确定，进行系统的培训，并且组织好维护和改善的措施，并及时进行确认和指导。其次，制定详细的计划、对设备管理和安全管理和目视管理，进行针对性的改善，利用教育的方法彻底强化干部的执行力。
　　2）员工培训
　　生产系统的员工基本没有接受操作技能和品质观念的培训，导致不良品的流出。
　　装配车间依据实际情况每月进行两次以上的品质培训、以实物、实际、和实地的方式进行培训，根据产品的特征和实用性进行分析解决，把组装时容易产生的问题点详细分析，力争在装配时把产品品质控制到良性化，在包装时，要求所有人仔细把产品进行目测一下，确认无误后，进行产品包装。
　　五金车间根据产品的特性和各种材质的特性进行实践性的教育，和把安全操作规范相结合的方法 让大家有直观的印象，保证每个月份两次的标准，力争利用教育的方式把生产车间的面貌进行改善，并且强化员工的服从性。在生产的同时坚持节约成本的理念，持续降低生产成本。

　　二：早会制度
　　各车间必须每天早上执行早会制度，内容如下：
　　1）人员出勤状况，是否出勤矿工、迟到等现象，第一时间掌握人员的动态。
　　2）总结昨天生产中出现的品质异常，并且分析发生问题的结果，在工作中怎样预防，甚至细分到某个产品的细节。
　　3）分析昨天生产中出现的安全隐患，讲述在下一步工作中怎样预防，包括生活，上下时间存在的安全隐患。
　　4）生产中的物料状况，物排到个人，并以及进行物料的跟踪，保质保量的完成工作等。
　　5）讲述公司目前的生产状况，和出货情况，培养员工良好的主人翁精神和忧患意识。
　　6）车间5S的状况，在工作和生产中应该注意的事项并重点强调在工作中怎样养成和维护。

　　三：干部晚会制度
　　每天下班前利用10-15分钟时间组织生产部干部碰头会
　　1）五金车间主管提报第二天生产计划，和所需物料..工装、辅料是否齐全，以及生产中的困难。
　　2）装配车间主管提报第二天装配计划和包装计划，以及所需物料.辅料是否齐全，以及生产中的困难。
　　3）品质部汇报，挑选情况和产品不良品状况并且分析原因，并且及时返工返修，确保订单的顺利完成。
　　4）生产跟踪，汇报订单情况，并且汇报订单异常，以及产品外加工情况，发生的品质异常情况以及需要及时解决的问题。
　　5）生产经理综合以上各单位汇报的日生产计划，以及各种物料辅料状况、做出分析和更改、并且及时联系各部门及时解决，以便更好更顺利的生产，确保产品的出货期。

　　四：目视管理
　　目视管理是利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，提高车间管理水平，通过视觉观察，大家都看到管理的目的，从中可分辨出好与坏，正常与异常，提醒或警示，异常现象，以便于及时整改，防患于未然。
　　通道和作业区域划分后，对作业区域进行6S的整理整顿，定位定置，标签标识，这是目视管理的一大内容。
　　1）图形管理：对物品、工具，机器上、作业台上、按照其图形进行标示，以便于取用，便于归位，国家规定的标示图形如：如消防、搬运等有效便于安全的生产。
　　2）颜色管理：区分良品、不良品待检的状态，一般红色表示不良品，整个车间必须统一，对于一些危险区域，以红线划分，无关者禁入，在实物上以颜色标志、出区域范围标志，如压力表，流量表等，如果指针在标准色内，则表示正常，反之为异常。
　　3）数字管理:为控制车间各种物料，在物料架上或墙上标识数量或补充数量，对各类工具进行数字编号，可及时清点，防止工具遗失，文件夹进行数字编号，防止使用后的混乱、物品推码和运送实行数量标准，这样操作搬运、检验清点、既方便又准确。

　　五：三现主义
　　以车间为中心是管理人员必须树立的现场观念，三现主义是贯彻现场为中心的最好方式，保持对现场最密切的接触和了解。
　　1），现场，
　　现场就是管理人员必须把先去现场当做例行事务，站在现场观察事情的进展，养成到现场的习惯，现场是所有真实资料的来源。管理人员应该到现场去查看所取得的信息，不是他人提供的资料的报告，管理人员必须创建可视化的现场管理，管理人员只要一走入现场，一下就可以看出问题的所在，可以在当时，当场下达指示。
　　2），现物，
　　现物就是现场管理的对象，人，机，料，法，环，信，一有问题或异常的状况时，管理人员应该第一时间赶到现场，好好的在问题的场所，仔细观察，检查现物，多问几个为什么，就能够确认出问题的原因，用不着那些高深的科技。在产出一个不合格品时，简单的把握在手中，去接触，感觉，仔细的调查，然后去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因，不是在会议室里面讨论问题，互相推卸责任，管理人员的工作应该是要经常保持注视运行的现场，并且根据现物和现场的原则来认定问题。
　　3），现处理，
　　现处理就是对于问题的解决处置要跟进，当场采取临时对策措施，当你在现场，观察现物，找到问题的真正原因，当场解决问题，许多与现场有关的问题，都可以及时当场解决，在现场管理中有一句很流行的话，就是现在就做，马上动手做。本回答被网友采纳