中国企业在国外合资时遇到的问题和困难：
中国的合资企业都面临着制度冲突、文化冲突。制度冲突实际上就是两种机制，来自国外的市场机制和国有企业原有的
计划经济机制。另外一个就是文化冲突，国内有一种民族化的情绪，认为跨国公司到中国来是占领市场，是把我们的钱赚走，而且企图控制这个企业。在知识产权保护方面双方也有不同的看法，中方总是认为外方不肯拿技术过来，外方认为我的技术、知识产权现在还不能得到很好的保护。所以，这样就产生了很大的问题，在中国好像认为这么合资下去，中国的汽车工业就没有自己的了，外方也认为，再进一步的发展也非常困难，于是提出能不能独资、能不能控股这样的要求。
在中国方面也有一些误解，比如说和外方商谈一件事情，外方不同意，它认为外
方想控制这个企业，自己没有话语权了，有人打一个比方，两口子商量买一种东西，女方不同意，男方也就不买了。但是我说这个比方是不合适的，为什么呢？在中国的家庭里，女方说得算的，是绝对控股的，在合资企业里面，双方都有平等发言的权利，你的意见别人不同意，并不等于谁要绝对控制这个企业，所以我觉得这一点上应该沟通，从文化上交流。我觉得有些企业做得比较好，我知道有的合资企业他们差不多要吵架，最后吵到现在，可能都快过不下去了，已经有过过不下去的了。应该说有的企业之间合作得很好，有一个企业中方的高层和外方的高层每个月至少约着打一次高尔夫，外方的高层教会中方的高层，这是一个很好的象征。另外有的合资企业提出来，外方母体和中方母体之外创造合资企业的文化，这也是一个很好的思路。外方企业到中国来，中国有一句话叫：入乡随乡、入俗随俗，强龙不压地头蛇，所以你总要和当地的人合作，总要了解和适应情况，文化上的沟通也是非常重要的。
1，我国中外合资企业的特点
中外合资企业是我国80年代开始大力发展国民经济，实行改革开放政策，在特定的经济发展环境中，特定的经济发展时期所发展和产生的一批企业。根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》的定义，中外合资企业亦称股权式合营企业，由外国公司、企业和其他经济组织或者个人同中国的公司、企业或者经济组织，依照中国的法律和
行政法规，经
中国政府批准，在中国境内的，由双方共同投资、共同经营，按照各自的出资比例共担风险、共负盈亏的企业。
从企业性质来讲，中外合资企业属于有限责任公司。除了具备所有法人制企业的特点之外，中外合资企业由于其投资合作双方的特殊性，
合资公司还具有以下特点：
第一，中外双方投资者共同出资，共同经营，共担风险，共负盈亏，以出资额为限承担有限责任；第二，＿般来说，外方合资经营者出资比例不应低于25％，否则不能享受中国政府关于合资企业优惠政策的待遇；第三，董事会是合资企业最高权利机构。
截止到2002年底，我国共批准
外商投资企业42．42万个，合同外商投资总额8280．60亿美元，实际投人外资4479．66亿美元，成为世界利用外商直接投资最多的国家.外商投资企业已经成为中国经济具有巨大影响力的一类主体。随着中国经济的发展，世界﹁体化的趋势，外资的国民化待遇、合资企业的
股权结构分散，此类企业最终将成为普通法人主体的公司。但是，从中国经济发展的特点看，在今后较长的一段时间中，此类企业还将发挥着巨大的作用，成为影响中国国民经济的重要经济力量。
2，我国中外合资企业
公司治理中遇到的问题
虽然《中外合资经营企业法》明确规定了中外合资企业的董事会职权，经营管理层的职权，但是“公司治理是对公司中各种活动的总体控制，它涉及到公司长期目标和计划的确定，实现目标和计划所需的正确管理结构(组织、体制、人员)。同时要确保各种结构功能，包括保持公司名誉、声望以及对各种相关团体负起应有的责任。”
一方面，由于中外合资企业是特定时期内的经济主体，决定着这类企业在发展过程中公司治理遇到的普遍问题；另一方面，由于双方母体投资公司文化差异，导致了管理方法和目标的差异，使得部分合资企业在合资后没有达到预期的目标。
中国目前的合资企业公司治理中出现的问题集中表现在以下几点。
2．1双方发展战略差异使得合资企业发展目标缺乏延续稳定
中外合资企业在特殊的历史条件下诞生，因此投资者双方存在着不同的战略目标。从外方投资者看，在中国设立中外合资企业是进人中国市场的第一步，是跨国企业全球生产经营网络建设的重要组成部分。所以。对于外方母公司来说，市场战略、经济价值以及
企业文化的输人都具有重要战略意义，而非纯粹地追求利润最大化。
从中方投资者看，引进外资的同时，发展本国经济，壮大企业经济发展的总量，同时将先进的管理经验和先进的经营引人中国，“引进一学习一消化一发展”在80年代后期直至90年代成为中国合资企业的一种普遍存在的自我提高方式。
所以说，双方投资者的战略目标的共同之处成为双方携手合作的基础，但是战略目标的差异性也成为合资企业发展过程中的障碍。在某一时期内，从外方投资者的战略要求看，为了符合全球战略布局，以市场利益为重；但是中方投资者认为，解决经济发展是解决企业发展的当务之急，所以成立初期制定的战略目标到了一定时期，战略方向的不一致就形成了。此类战略目标的差异，使得合资企业纷纷提早结束合资经营期，在电子消费品行业案例较多。
2．2 双方经营文化差异使得合资企业管理文化冲突时有发生
根据国内合资企业的经营情况，从最高机构董事会到经理层，再从经理层到员工队伍，由于中外文化差异造成的管理文化冲突比较多。外方投资方由于受本国企业长期的影响，在工作的方法、处理问题的态度上往往比较直接、明了、高效；而中方投资方因为长期处在
中国传统文化的熏陶下，含蓄、婉转，两者之间具有一定的差异。
这种差异，在公司治理方面表现为：董事会和经理执行层不同人员受母体文化影响较大，使得管控关注要点和工作方法的要点不一，从而不利于企业的整体发展。
这种差异，在公司治理上也表现为：从董事会到经理执行层，从执行层到公司员工不同层面的沟通方式差异，使得企业治理信息不对称。
2．3 双方管控重点差异使得合资企业本身利益得不到保证
中外合资企业在公司治理方面特别在实际操作中普遍遇到的一个困惑是：双方管控的重点差异，这种差异既有管控的重叠，又有管控的
盲区。外方投资者在实际运作中强调对财务的管控、技术的管控，认为这些都是企业的经济命脉，也是跨国境管理的重点。特别是财务管控，要求财务系统的集成，并且往往还要派驻“财务总监”的人员，这种财务管控的作用已经超过了以往财务监督的职能，更加表现为“企业资源的管理，经济价值的管理，战略和业务参与”等多项功能。
而中方投资者被要求在本地市场、本地人力资源等方面进行管理，这些分工使得一些企业在运作过程中，条线过分明确，而且受到沟通机制、沟通条件的影响，使得企业管理职能不能有效发挥。部分管理职能由于双重领导而产生的重叠，而部分管理职能却因主管领导不力而产生管理盲区。
此外，在实际运作中，外方投资者对企业发展的核心技术、核心研究能力予以特别保护，在有偿输出的情况下，也不会完全彻底地传授给合资企业。这不利于合资企业的成长以及中方投资者对整个公平、公正、互助合作的认同。
3 SAIC中外合资企业公司治理成功模式
上海汽车工业(集团)总公司是我国汽车工业的特大型企业集团之一，主要从事轿车、客车、载重车、拖拉机、摩托车等整车及配套零部件的研发、生产、贸易、金融和服务，是我国第一家进人
世界500强的地方性企业。80年代以后，紧紧抓住中国改革开发的政策，加速引进外资，至2004年底已经先后成立了60多家中外合资企业，同大众、通用、
博世、福特等众多世界500强公司建立了合作关系，并且95％以上的合资企业在运作上取得了成功。
从1985年第一家中外合资企业——
上海大众汽车有限公司开始，
上汽集团对合资企业在公司治理方面取得了一些宝贵的经验，重点发展了两种公司治理的模式：董事会领导下执行管理委员会和董事会领导下总经理负责制，这两种模式既有共性，又有特性：
(1)明确董事会在企业中最高权利机构的作用。董事会职能根据《中外合资经营企业法》，在
公司章程、合资合同中体现；明确董事会议事制度，建立定期的董事会议沟通机制；明确董事会沟通方式，建立董事会秘书制度，形成正式与非正式沟通机制；明确董事会管控重点，达成一致认识，便于执行经理层的日常操作。
(2)董事会运作中，双方董事要克服文化差异、战略差异，注重沟通，以合资企业战略利益为重，而不偏袒任何合资一方的利益。上汽集团总裁胡茂元同志在上海通用汽车有限公司筹建过程中提出“4S合作理念”，即STUDY(学习)、SGMFIRST(合资公司利益第一)、STANDARDIZATION(标准管理)、SPRING(柔性工作)。
(3)探索执行管理委员会和总经理负责制两种治理结构。执行管理委员会是由4～6个中外双方投资者委派，董事会任命的公司高管人员，担任执行经理，对经营过程中重大问题需要共同商议决定，共同决策，共担风险，执行董事会决策的执行管理方式；总经理负责制是中外双方投资者共同商议，董事会任命，中外双方定期轮换的总经理全面负责制度，根据企业所从事的行业，所经营的业务，决定不同的执行层管理机构，在董事会领导下，开展工作。
4 未来中外合资企业发展趋势和公司治理的特点
奥利弗在《治理机制》一书中指出“每种一般的治理模式(市场、混合经济、等级制等等)都是某种独特形式的契约法所支持，并在许多重要方面由这种形式的契约法所界定。”中外合资企业的公司治理模式也是在中国特定的法律环境中，所孕育和发展起来的公司治理机制的一种特殊的形式。
从中国经济发展的趋势看，中外合资企业的发展会因中国加人世界贸易组织，其整个运作方式和管理方式都不断与之接轨，使得整个制度不断完善。所以，中国目前的中外合资企业必定存在着股权多元化、信息披露规范、职业经理人本地化等多种趋势。因此，中外合资企业的企业治理的特点也将呈现以下趋势：第一，多元化股权结构以后，引进独立董事制度。从公司治理理论看，“内部人控制”体制在一定的时候，随着公司规模的扩大以及资本市场的成熟，引进外部独立董事，规范决策程序，是中外合资企业在成长过程中不可缺少的一种有效公司治理方式。第二，信息披露规范及时。企业规模和所有权发展后，公司管理层和所有者之间信息互通的难度也增加，同时必要性和及时性也增强，组织之间信息交换的交易成本也急剧增加。但是规范、透明、及时的信息披露，是公司股东对于公司经营层所必须的要求。