构建人力资源基础管理平台需要先构建人力资源管理体系，组织架构，岗位职系，薪酬体系，绩效考核等各个管理模块。
构建人力资源数字化平台对员工的薪酬，绩效，岗位考勤管理，工时统计，全勤绩效，休假管理，加班管理都需要有专业的软件。依据数据优化更有成效。
好用的工时管理推荐京顶EDP劳动工时数字化管理平台。
可实现员工在标准工时制，综合工时制，不定时工时制（弹性工时制和核心工时制）下的考勤打卡，排班，休假/年休假，加班，出差，外出进行实时在线流程化管理。每月统计出可用于计算工资的工时统计数据。包括出勤天数，缺勤工时，会议工时，加班工时，请假工时，出差天数等自定义考勤类型报表。并可以统计与出勤相关的补助，出勤就餐天数，外出误餐补助，出差地域补助，特殊班次补助，员工学历补助，加班时段补助等福利津贴统计。具体功能如下：
1、考勤打卡：人脸考勤机，通道闸机，门禁，手机APP等任意一种打卡数据采集
2、智能排班模块：制定标准工时制，综合工时制，弹性工时制班次时间，并设置将具有相同上班时间的员工分为一个考勤组，制定考勤组排班计划！
3、职工休假模块：休假管理很多OA系统也包含，但OA请假以审批流程为主，多以半天或一天为单位而且不检查班次。所以在考勤工时计算中不是特别精准。考勤休假模块是包含员工休假资格发放，休假申请审批，休假计划，工时优化，休假工时统计，自动销假等功能
4、年假管理账户：年假管理是员工休假的一个特殊情况，采用单独年休假账户实现年假两年并管，自动清零。很多人不太明白为什么需要两年并管，因为按自然年度计算，年假在12月底就到期了，而很多企业为保证员工年假能延续到春节期间申请休假，将上一年年假转结到第二年。并设置清零有效期
5、时间管理账户：这个时间账户主要实现对员工加班的管理，员工日常的多于标准工时的时间都记入时间账户，方便员工申请调休假或发放加班费。同时建立员工时间信用管理体系
6、出差考勤：员工出差正常考勤，并统计出差地域补助
7、外出管理：外出单管理，统计外出工时并计算外出餐补
8、考勤工时统计：员工每月的工资计算需要考勤报表，补助项统计，工时统计报表上报完成才算考勤的全业务管理。员工的实出勤工时，缺勤工时，休假工时，加班工时，出差工时，外出工时，会议工时，和考勤相关的福利补助全部计算汇总，方便HR部门计算薪酬
9、工效分析：大数据挖掘。员工的项目工时，工效，休假率，出勤率多种维多的分析数据有助于准确核算工时，优化用工结构，为企业降本增效，提供决策支持
10、定制开发：微服务架构可以在不影响现有业务基础上扩展新应用。实现真正的企业一体化数字管理。避免多套系统对接，多头维护，降低维护成本
要通过人力资源管理系统提高企业管理水平，只选取一个适合本企业特点的软件是远远不够的。人力资源管理软件通常只是一个通用的系统框架，提供诸如报表生成、查询、宏等辅助工具来协助使用者工作。作为一种通用的系统，它适用于多种行业和企业的需要，能够处理各种各样的，包括规范或不规范、普遍存在或特殊、相对简单或错综复杂的情景。因此，实施中根据企业实际情况和企业所在地的政策法规，给这个骨架里添血添肉就非常重要。毫不夸张地说，项目成功与否的关键就在于这种被称为实施过程添血添肉的工作。
由于人力资源管理系统管理的是所有与人相关的数据，信息量大，变化频繁，内部关联性较弱，数据的采集、确认、更新和检查都比较困难，而且其管理的信息与员工的切身利益密切相关，特别是工资计算不能有任何错误，因此，实施工作尤为繁琐和困难，其难度和工作量远远大于一般人的预计。为了最大限度地提高企业的人力资源管理水平，成功地实施人力资源管理系统，需要特别注意以下7点：
一、主要领导的理解和全力支持
人力资源管理系统的实施不只是人事部门或计算机部门的事。为了保证数据的完整、准确和及时，需要企业内各个部门和全体员工的积极配合。同时，采用人力资源管理软件，需要在充分回顾企业政策的基础上，根据先进的人力资源管理理念，从程序到操作进行全面改进。所有这些工作，如没有企业决策层的参与是很难实现的。
二、培训
通过培训转变人们、特别是中高层领导的思维方式和行为方式，让他们学会并习惯于通过系统来进行科学的管理，而不是决策凭感觉，分析凭经验。不光要明白采用人力资源管理系统的好处，更重要的是要了解系统功能和系统的运行方式，学习软件系统中蕴涵的先进理念，主动积极地反思现行的体系，探讨改进的方案。
三、改进企业的相关制度和信息结构
由于历史的原因和条件的局限，很多企业现行的相关制度、人事相关信息的组成和报表不尽合理和科学。而实施人力资源管理系统正是一个非常好的契机来回顾本企业不合理、不科学或不符合国家相关法律和规章的地方，重新合理地组织人事相关信息和报表，从而减少企业运行的潜在风险，将人力资源部员工的工作放在刀刃上。因此，实施人力资源软件不应只是单纯地将现行的制度和报表计算机化，而是应该充分地回顾本企业的相关政策和信息组成，去掉不合理的成分，将改进的建议报告给企业的决策领导并争取付诸实施。
四、明确项目的实施目标
在项目的初期，应该明确整个项目的实施计划和目标，需要采集的数据，需要保留的历史信息，现有数据如何规范化以及项目实施的时间和进度安排等等。
五、组织精悍的项目实施小组
项目实施小组人员的组成应包括企业管理人员，人事、薪资、计算机专业人员，他们将负责整个项目的组织协调、进度控制、数据分析和数据有效性的检查，提供相关建议，培训其他人员，建立系统和检查各部门的运行程序。项目实施小组应明确每个小组成员的工作职责。他们也将是该企业运行人力资源管理系统的主要骨干和技术支持。
六、测试软件功能
项目实施小组在明确实施目标和进度后，要根据实施目标全面测试购买的软件系统，争取在3个月内将软件系统95％的错误解决掉。由于人力资源管理系统需要处理的信息关系非常复杂，各企业的需求也不尽相同，再加上软件的商品化程度远不如已经运行多年的成熟软件产品，存在的错误较多。如果不在项目实施的初期解决这些问题，随着问题的不断暴露，不仅会浪费大量的人力，更严重的是会使人们失去信心，严重影响工作的进展。
七、建立科学的程序性文件
人事相关信息的特点是信息量大、变化频繁，采集和确认困难而且无内联关系。采用计算机系统来管理人事信息要求数据的采集、更新能够完整、准确和及时。这两者之间的矛盾会因为新系统的投入运行而变得越来越突出。新系统在运行后无疑会迫使一部分员工改变已经熟悉了的工作方法和习惯，学习包括计算机知识在内的新知识、新方法、新程序，一部分人的利益也许会受到影响。在系统的实施过程中，很多企业由于有关人员素质较低、工作责任心不强，加上某些管理人员的随意指挥，会造成系统的实施和运行事倍功半，而且降低了系统的功效。所以，除加强培训外，建立必要的科学的程序性文件，做到有章可循，减少和杜绝各种特例情形，才能为人力资源管理系统的实施和正常运行提供有效保证。
人力资源管理何去何从
在一次研讨会上，有人问怎样才算是一个好的人力资源管理？
要回答这个问题还真有点难度。根据管理权变的观点，管理并不能放之四海而皆准，应根据时间场合的变化而因时制宜。从这个角度出发，前面所说的问题似乎没有一个标准答案。就人力资源管理的一般性质而言，要做好人力资源管理首先应该在企业中确定自己的定位。有人可能就会问，人力资源管理不就是招聘培训薪资绩效员工关系等几项职能吗，怎么还需要搞清？这没有错。但是，我们在做管理时，还应该考虑企业的生存状态，它与我们应该采取的措施方法是密切相关的，所谓“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时”，我们必须具备全局观念,从企业战略出发。
管理，在说文解字中，“管”字从官，做官的人戴个帽子，就是管，那么做官的人是什么时候才戴帽子呢，是升堂的时候，是上朝议事的时候，因此“管”这一字的含义则是领导工作的人从事的活动。“理”字从里，表示事物里面的本质及规律。所以管理这个词告诉我们，管理者不但要从事管理领导的工作，而且还必须了解工作的本质规律，从中找出适合于实际情况的措施方法。
当我们纵观林林总总的企业，你会发现人力资源管理在各个企业里面扮演着形形色色的角色，有的还只是处理行政事务，有的攀升至战略伙伴，有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于行政部门的角落，有的称兄道弟于各生产、职能部门，有的凌驾于各部门之上，成为公司政策的参谋制定者及执行者。在一片纷繁复杂，眼花缭乱之中，人力资源管理在喧嚣中慢慢成长。为什么会存在如此不同的人力资源管理，难道它的职能在各个公司都不同吗？不是说人力资源管理早已成为现在的潮流，企业的发展动力了吗？
作为一名HR管理者，你是怎样思考这个问题的呢？你又是如何努力使自己成为一个合格的HR管理者的呢？这就需要了解人力资源管理层面与企业发展阶段的关系。
当企业处于创业、开拓的阶段，它的发展瓶颈更多的是资金、技术，此时对人力资源管理的要求则是处理好日常的事务，更多的从事于行政事务性工作，算算工资、管理档案，是一个辅助性质的部门。
当企业处于快速成长，稳健经营阶段，这时的情况有所变化，这时候的企业急切需要的是管理制度的完善，这个时候的HR管理进入了一个新的阶段，那就是所谓的功能整合阶段。
比如招聘：如何进行招聘、如何科学的甄雪�采用什么样的招聘策略，是内部招聘还是外部招聘，内部招聘该怎么办，外部招聘该怎么办。
比如培训：如何进行培训需求的调查、如何确定培训的方式、是内训还是外训，如何培养企业内部讲师，如何进行外训单位的评估，如何编写培训教材，如何进行及完善企业培训的体系？
比如薪酬：薪酬结构合不合理，职位体系是否明确，薪酬策略如何确定，薪酬如何与绩效挂钩，如何调薪，调薪的依据是什么，职位升迁与薪酬调整如何结合，薪酬具不具备激励性，是否制定了详尽的薪酬管理办法？比如绩效、比如员工关系处理、生涯规划、企业文化等等。
这个时候，作为HR管理者，更多的应该去审视HR的各个职能、制度是否符合企业的发展状况，如何完善，如何在原有的基础上给企业提供更好的管理发展平台，如何激发员工的积极性，如何开发出员工的潜能，整合HR管理的各个职能，完善公司的各项制度，给企业的发展提供更好的内部氛围。
当企业继续发展，迈向大集团跨国经营的时候，人力资源管理的角色又提升到一个新的层次，这时候的HR管理才真正成为企业的战略伙伴，为企业的经营发展提供战略性支持。企业的HR管理者高瞻远瞩，从战略的角度审视管理制度对企业的发展。我将其归纳为“四个有利于”：即企业的管理制度是否有利于企业的永续经营，是否有利于企业综合实力的增加，是否有利于企业形象的提升，是否有利于公司与员工的共同发展。这时的HR管理建立于功能整合阶段的基础上，从企业经营者的角度向企业建言献策、为企业的发展提供战略支持。
因此，企业处在哪个阶段就决定了HR的角色及采取的措施，与其将现在的各式各样的人力资源管理并存归因于中国人力资源管理发展的混乱，还不如将其归因于现时代企业发展形态的多样性。本回答被提问者采纳
之所以说是“基础平台”，是由于类似A企业这样的公司规模和以技术为主导的高科技公司，它们已经经过了创业期，进入了处于快速的成长阶段，是人力资源管理基础建设的关键时期。如果建立传统的职位为基础的人力资源体系，是无法快速复制人才和知识传承积累的。建立任职资格标准才是解决组织能力成长的基石，在此基础上配合完善的绩效考核、分层分类的培训体系、与任职资格对应的薪酬激励手段来牵引员工的成长，才是非常及时和有效的、可持续发展的。
任职资格是重视结果的对过程的管理、评价，包括资格评价和行为能力评价，从组织层面和员工内在成长要求的层面实施管理。任职资格的目的是建立职业化的员工队伍，它的标准是优秀企业优秀行为的表现，是快速复制人才和成功经验积累的最快方式。在基于任职资格管理的人力资源管理体系中，绩效考核是进行任职资格调整的重要依据，也是组织衡量绩效的有效手段。
对于资格认证中的还未达标或欠缺的知识、技能、行为标准，找到差距，基于差距和提升的培训需求是非常有针对性的，以改进为目的的培训体系为组织和员工的成长提供了一个上升的阶梯。
基于任职资格为基础的薪酬激励是实现员工回报的一种有效激励方式，把资格等级和薪酬等级直接对应的方式，为员工的发展提供了内在的动力。
建立了任职资格为基础的人力资源管理平台，组织在符合资格条件的“人才库”中能公平、公正、客观的选拔、任用、开发人才，借用绩效考核衡量和评价绩效，用培训开发来改善和提高技能和能力，用激励机制实现价值的分配和转移，真正创造一个适合人才成长的土壤和环境，实现人才管理良性循环链，提升组织能力，最后实现组织目标。
实现资源信息的整合于同一