学习稻盛和夫的经营哲学
前不久，盛和塾杭州分塾在杭州时代光华开塾，想必这股学习之风即将席卷杭城。让我们先来学习一些稻盛和夫的经营哲学吧。
销售最大化，经费最小化
第五，销售最大化，经费最小化，副标题是“利润无须强求，量入为出，利润随之而
来”。京瓷开始运行时，我没有经验和知识，对企业会计一窍不通，请外援公司派来的财务科长协助会计事务，一到月底我就抓住他问：“这个月怎么样？”夹杂着
许多会计术语的解答令技术出身的我十分头痛，我忍不住说，如果销售减去经费剩余就是利润的话，那么只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小不就行了吗？
估计那位会计当时吃了一惊，从那时起我就把销售最大、经费最小作为经营的大原则，虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益体制的优秀企业。
作为经营常识，大家都认为销售额增加经费随之增加，但是不对，超越“销售增、经
费增”这一错误常识，为做到销售最大化、经费最小化，开动脑筋、千方百计才会产生高效益。举例来说，假定现在的销售为100，为此需要现有的人员及设备，
那么定单增至到150，按常理说人员、设备也要增加
50%才能应付生产，但是做这样简单的加法绝对不行，定单增至150，通过提高效率，本来要增加五成的人员，压缩到只增加两到三成，通过这样的方法来实现
高收益。定单增加、销售扩大，公司处于发展期正是搞合理化建设、提高效率，变成高收益企业千载难逢的机会。但是，大多数经营者却在公司景气时放松管理，
错失良机。定单倍增，人员设备也倍增的方法在今天很危险，一旦定单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成为亏本企业。实施“销售最大经费最小化”原
则，必须建立一个系统，使每个部门，每月的经费明细一目了然，因此京瓷开张不久，就进入阿米巴经营系统，同一般财务会计不同，这是企业经营者经营的一种管
理手法。阿米巴是由几个人甚至十几个人组成的小集团，京瓷现在拥有1000多个这样的小集团。所谓阿米巴经营就是计算出每个阿米巴每小时生产多少附加值，
简单来讲就是从每个阿米巴月销售额中减去所有月经费，京瓷依据每小时核算制度进行月末结算，次月初各部门实际业绩由每小时核算表详细反映出来，只要细看每
小时核算表，每个部门收益如何，有关情况一目了然。
另外，将经费压缩到最小，每小时核算表把经费科目细分，比一般会计科目分得更
细，构成所谓实践性经费科目。比如，不用光热费这个大科目，而是将其中的电费、税费、燃气费项目分别列出，这样员工就可以理解并采取行动来消减经费。看了
细分的核算表，“啊，这个月的电费多了”，现场负责人就清楚地了解经费增减的原因并切实改进。在日本有一句话“中小企业像脓包一样变大就破碎”的挖苦话，
说到底就是没有采取上述有效的管理方法。公司尚小时姑且不谈，变大后仍做笼统帐，那任何人都弄不清楚经营状态。经营者看不清经营实况，无法采取有效措施，
企业效益自然上不去。
京瓷自创业以来，除了近年的雷曼冲击后，一段时间内利润率一直保持在两位数以
上，有些年份的利润率甚至超过了40%。实现这样的高效益企业体制，原因不仅在于京瓷拥有其他公司无法仿效的独创技术，开发了高附加值的产品，我认为最大
原因还在于忠实贯彻了销售额最大、经费额最小的经营原则，构筑了让经营者可以看清经营实况的管理系统，并使该系统有效运用。
定价即经营
第六，定价即经营，副标题是“定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受公司又
盈利的交汇点上。”以前在选聘京瓷董事时，我希望录用有商业头脑，懂生意经的人才，为此出了个考题，如何经营夜间面条店。在中国就相当于如何经营面馆吧。
给候选人购置面条店设备的资金，让他们做面条买卖，几个月后看他们赚了多少钱，用这个办法通过竞争来选拔。为什么出这个题目呢？因为如何做面条生意包含了经营的一切精髓。比如说想卖烧肉面，那么用鸡汤还是排骨汤？肉放几块？要不要加葱等等，有各种各样的选择。也就是说少少一碗面条可以千差万别，经营者不同，做法完全不同。
其次，面条店开在哪？营业时间怎么定？开在闹市内以醉酒客为对象，还是开在学生街面向年轻人？这体现了当事人的商业才干。这些条件决定后，在此基础上如何
定价呢？如果在学生街就要廉价多销，如果在闹市不如做得高档美味，卖得少些也照样赚钱。也就是说如何做面条生意，能看出他是否有商业才能。我想用这个来为
选聘把关，因为实施有一些难度没有推行，但是我坚信定价就是定死活，定价就是经营，给产品定价有各种见解。
刚才说的低价，薄利多销还是高价厚利少销？价格设定有无数种选择，它也体现经营
者的经营思想。价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出去，定价太低，虽然畅销也没有利润，总之定价失误企业会遭受
很大损失。在正确判断产品价值的基础上，寻求单个产品的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此来定价，我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价
格。真能看清看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业担当，而非经营者莫属。但是以该价格卖出了，也未必意味着经营一定顺当。即使以顾客乐意的最高价
格出售了却仍没获利，这种情况屡见不鲜。问题在于，在已定的价格下，怎样才能挤出利润，以生产厂家为例，如果跑销售的只知以低价获取定单，那么制造部门再
辛苦也无法获利，因此必须以尽可能高的价格进行推销，但是价格确定后，能否获利就是制造方的责任了。但是，一般的厂家以成本加利润来定价格，日本的大企业
多数都采用这种成本主义的定价方式，但在激烈的市场竞争中，卖价往往先由市场决定，成本加利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡
汤，极易陷入亏损状态。
因此，我给技术开发人员这样定位，你们或许认为技术员的本职工作就是开发新产
品、新技术，但我认为这还不够，只有在开发的同时，认真考虑降低成本才有可能成为一个称职优秀的技术员。必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力获取最大利
润。为此，材料费、人工费各类经费必须花多少，这一类固定观念或常识统统抛开，在满足质量、规格等一切客户要求的前提下，必须千方百计彻底降低制造成本。
定价、采购、压缩生产成本，这三者必须联动，定价不可孤立进行，价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。就是说在决定价格的瞬间必须考虑降低制造成
本，反过来正因为对降低成本心中有数才能正确定价，与供应商领导人交涉，价格要降到哪种程度，如果让缺乏采购战略意识的主管来决定价格必出乱子，定价及经
营，定价是经营者的事，进一步讲定价是否合理还体现出经营者的人格。
经营取决于坚强的意志
第七，经营取决于坚强的意志，副标题是“经营需要洞穿岩石般的坚强意志”。我认为，所谓经营就是经营者意志的表达，一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，
这种坚强意志在经营中必不可少。但是不少经营者眼看目标达不成或寻找借口，或修正目标，甚至将目标计划全盘撤销，经营者这种轻率的态度不仅使实现目标变得
根本不可能，还给员工造成极大的消极影响。对此事的深刻体验是在京瓷股票上市之后，股票一旦上市就必须公开发表公司下一期业绩预报，对股东作出承诺。但是
在日本，许多日本经营者往往以经济环境变化为理由，毫无估计的将预报数字向下调整。但是在同样的经营环境下，有的经营者却能出色完成目标。我想，在环境变
动频繁又激烈的今天，经营者如果缺乏无论如何要达到目标，履行承诺的坚强意志，经营将难以为继。将经营凑合，结果往往不妙，因为向下调整的目标遭遇新的环
境不得不再次调整，将有可能失去投资者和员工的信赖，一旦决定这么做就要坚强意志，贯彻到底。
还有一个要点，虽说目标就是经营者的意志，
但是必须获得员工的共鸣。起初是经营者的个人意志，但随后得让全体员工发出“让我们一起干吧”的呼声才好。换言之，体现经营者意志的经营目标必须成为全体
员工的共同意志，员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标，绝对得由经营者你来定。但自上而下的高目标，需要自下而上的响应，这就是经营者的意志要成为员
工的意志。要做到这一点不难，比如事先讲一番激励的话：“咱们公司前景光明，虽然规模很小，但是有巨大发展，将来敬请期待。”然后开宴会的时候一起干杯后
就开口：“今年我想把营业额翻一番。”身边坐着善意揣摩心理的家伙，你让他们接话：“社长，说得对，咱们接着干。”于是，那些脑子好使、办事利索的人就难
以启齿，不然的话一提高目标他们就会泼冷水：“社长，这可不行啊，”这一大套行不通的理由就会使当时的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉随声附和。高目
标往往就会在全员赞同下通过，经营也是心理学。我认为一定要设置高目标，然后向高目标发起挑战。当然，目标过高，一年两年甚至连续三年完不成，高目标就成了水中月、镜中花，作用就是最后谁也不会认真理会经营者的目标了。
然而，还是要比上一年高出一级的经营目标，否则不足以激发员工士气，公司会失去
活力。在京瓷还小的时候还运用过一些小的事例：瞄准目标10亿元，完成的话去香港旅游，完不成的话去寺庙修行。结果，大家一阵猛干，出色完成，全员赴港三
日游，增强了员工的一体感，不是简单下命令，还要出各种主意鼓励员工，从而实现它。重要的不是手腕，无论如何必须要达成目标，经营者要想尽办法将自己的意
见传给员工。经营者要想尽一切办法利用一切机会，直率地将自己的意见传递给员工。有一年年底，我感冒发高烧却仍然50多次连续参加所有部门的辞旧迎新年
会，在会上不遗余力的阐述对明年事业的展望与构想，以求获得全体员工的理解和协助。这样，竭尽全力把自己的构想全盘告诉员工，要说的话说尽，我已经觉得浑身虚脱。
燃烧的斗魂
第八，燃烧的斗魂，副标题是“经营需要强烈的斗争心，
其程度不亚于任何格斗。”我认为格斗场上所需要的斗魂，经营者也必不可少。脾气太好，架都没有吵过的人，你应该把社长的位置让给有斗志心的人。经营者如果
缺少斗魂，不能为保护员工而发挥昂扬的斗志，将必败无疑。但是，所谓斗魂不是粗野，并不是暴力，而是母亲保卫孩子时的不顾一切的勇气。当鹰袭击幼鸟时，鹰
奋不顾身保护自己的孩子，不顾自身的危险把敌人引向自己。经营者在履行使命的时候少不了这样的斗魂，平时柔弱不会吵架，看不出有什么斗魂，但是作为经营
者，为了保护广大员工，一旦面临危机，立即挺身而出，没有这种气概，经营者就不可能获得员工们的由衷信赖，这种英勇气概，来自强烈的责任感，无论如何也要
保护企业，保护员工，这种责任心使经营者勇敢而且坚定。
现在的日本抗御外敌保护员工的经营者越来越少，我们看到大公司以及银行这样有巨大影响力的企业发生了丑闻之后，经营者往往推卸责任，却让部下引咎辞职。我认为，这是领导人选错了，挑选的经营者不能只看能力，应该有斗魂，有斗魂就是保护企业保护员工，哪怕粉身碎骨。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考