第1个回答 2022-09-27
分类: 商业/理财 >> 企业管理
问题描述:
有关组织结构设计和组织结构变革的案例。麻烦各位帮我一下，回答案例的问题，多给点意见，在此多谢了
以下是案例：
张总的扁平化
张总是读工科出身的，毕业后第二年创业，从事IT产品的贸易。由于赶上IT经济的热潮，加上经营有道，张总三十刚过半，就坐拥一个年销售额达3000多万的企业。IT人对时尚和潮流有着难解的情结，而IBM在郭士纳的“扁平化”手术后的生机勃勃也的确让人心动。在这两者的推动下，信奉“凡事先人一步”的张总决定防范于未然——在他的企业出现官僚化之前，先吃个“扁平化”的“药丸”。
花了两个月的时间，将原有的四层结构（总经理—事业部经理—产品经理—一般员工）精简为三层（总经理—产品经理—一般员工）。
由于组织变革的时点选在销售的淡季，所以一切都进行得非常顺利。看着大量的一线信息不断地传递到自己的面前，张总悠然生出一种掌控大局的 *** 。虽然工作比以前更繁忙了，但心底也有种说不出的快乐。他相信，自己这一步是走对了。
然而很快，他的这份快乐就让迎面而来的焦虑与压力冲得无影无踪。淡季过后，公司的业务量急升，他桌面的待办公文也越堆越厚，他的工作时间也越来越长。但天道却没有酬勤，反而出现了好几次因为合同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况。
张总及时反省了一下，发现这几次都是因为流程在自己这里“卡壳”了——由于工作太多，没有能及时审阅产品经理们拟好的合同。于是他开始大幅向下授权，从而使企业具备更快的应变能力。但授权后，由于产品经理缺乏对年度营销策略的规划，营销策略之间没有足够的组合，每年能带来高业绩的旺季促销活动在该年度完全“销声匿迹”，直接导致销售额与同期相比下降16.4%。同时，由于砍掉了事业部经理，失去了对销售成本的控制，销售经理为了打单经常给出过度的优惠条件，最终导致了销售成本与同期相比大幅上升了22.7%。
问题：1、张总的错误在哪里？
2、张总该如何改进今后的工作？
解析:
1、过渡得太仓储，没有给企业一个缓冲的时间，三千多万的企业要精简人员或许很容易，但是从链上做到连接就很难。就像食物链突然少了一个环似的。
2、现在只有紧急调一两个原事业部的人来帮总经理，并培训产品经理，然后慢慢放权。